Организации закрытого типа относятся к модели. Модель организации как открытой системы

К достоинствам рассмотренного подхода анализа проблем организации следует отнести относительную простоту и быстроту его реализации, но экспертные оценки, лежащие в основе подхода, несут в себе погрешности субъективных суждений экспертов.

2.5. Задачи разработки стратегии

Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса: как решить имеющиеся проблемы организации и сделать стратегическое видение реальностью?

Выстраиванию стратегической пирамиды (см. рис. 2.5.1.) предшествует анализ многих факторов, влияющих на формирование стратегии. Многофакторность обуславливает многообразие проблем.

О О О О О О О

Примечание:

К - корпоративная стратегия (синергический эффект, перелив ресурсов, дифференциация , улучшение показателей);

Д - деловые стратегии (реагирование на изменения, разработка мероприятий, которые дают преимущества, объединение инициатив, решение актуальных стратегических проблем);

Ф - функциональные стратегии (план текущей деятельности подразделений, конкретизация деловой стратегии, увязка функциональных стратегий);

О - операционные стратегии (для выполнения стратегически важных оперативных задач).

Рис. 2.5.1. Стратегическая пирамида

Социальные факторы и нормы, ограничивающие стратегические действия организации, проявляются:

Рис. 3.4.1. Система целей

Если теперь этот образ желаемого будущего спроецировать на окружающую исследуемый объект среду, то проекция будет представлять собой совокупность элементов среды, использование свойств которых позволяет достигать цель. Подобная «тень» цели на среде представляет собой средство достижения цели – систему (совокупность взаимосвязанных элементов, обособленную от среды и взаимодействующую с ней как целое).

Рассуждая аналогичным образом и, исходя из ранее данных определений, можно построить несколько подсистем, на разных языках описания характеризующих рассматриваемую цель. Пример подобного описания (конфигуратора целей) приведен на рисунке 3.4.1.

Представленная система целей показывает, что видение, миссия, объективная цель, стратегия характеризуют одну и ту же цель, рассматривая ее в разных плоскостях (А, Б и В – см. графическую модель на рисунке 3.4.2.). Причем указанные характеристики цели занимают один и тот же (верхний) уровень иерархии.

Таким образом, два последних рисунка иллюстрируют взаимосвязи основных целевых характеристик организации и позволяют сделать следующие выводы:

Стратегия есть система достижения цели организации;

Направленность стратегии определяется миссией, обращенной во внешнюю по отношению к организации среду и вовнутрь организации: в социальную структуру и структуру, обеспечивающую поддержание системных свойств организации;

Стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управлением организацией, которое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано.

Цель организации есть система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем.

Цели организации (как и любой системы) формируются под воздействием многих факторов, о чем свидетельствует рисунок 3.4.3, из которого, в частности, следует, что цели могут быть различными по времени достижения и ориентации; по субъектам целеполагания и направленности в пространстве; объективными, как свойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.

Примечание: А, Б, В - плоскости размещения подсистем;

Цель системы;

Подцели, представленные на разных языках описания

Рис. 3.4.2. Графическая модель целевого конфигуратора

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - .СПб: Изд-во «Питер», 1999.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

3. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер с анлг. – М.: Издательство «Финпресс», 2000. – 272 с.

Срочность Социально-экономическая ориентация

Пространство определения целей

Потребление ресурсов

Реализация товаров

Внутренняя

Переработка ресурсов

Управление отношениями

Рис. 3.4.3. Распределение факторов, влияющих на формирование целей

4. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. - М.: Дело, 1996.

5. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации . – М.: Русская Деловая Литература, 1999. – 320 с.

6. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал с. Стратегический процесс / Пер с англ под ред. – СПб.: Питер, 2001. – 688 с.

7. Попов управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 4. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – 344 с.

8. Проблемы планирования и управления: опыт системных исследований / Под ред. , . - М.: Экономика, 1987.

9. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 192 с.

10. Стратегическое планирование /Под ред – М.: «ТАНДЕМ», 1998. – 440 с.

Контрольные вопросы

1. Чем характеризуется закрытая модель организации?

2. Поощряется ли инициатива в закрытой модели?

3. В чем сила и слабость закрытой модели организации?

4. Какой тип руководителя соответствует закрытой модели организации?

5. Чем характеризуется модель случайного управления организацией?

6. В чем сила и слабость модели случайного управления организацией?

7. Какой тип руководителя соответствует модели случайного управления организацией?

8. Чем характеризуется открытая модель организации?

9. В чем сила и слабость открытой модели организации?

10. Какой тип руководителя соответствует открытой модели организации?

11. Чем характеризуется модель типа «идея»?

12. В чем особенность модели типа «идея»?

13. Какой тип руководителя соответствует модели типа «идея»?

14. Прокомментируйте содержание модели жизненного цикла системы.

15. Расскажите об особенностях модели развития организации на I этапе?

16. Расскажите об особенностях модели развития организации на II этапе?

17. Расскажите об особенностях модели развития организации на III этапе?

18. Расскажите об особенностях модели развития организации на IV этапе?

19. В каком случае после стадии кризиса система разрашается?

20. В каком случае организация напоминает болото?

21. К чему приводит рост организации без развития?

22. Прокомментируйте модель состава целей организации (внутренне заданных, целей внешней среды и новых целей).

23. Когда благополучие клиентов зависит от организации?

24. Что понимают под системой достижения целей?

25. Какова структура целей организации?

26. Что такое конфигуратор целей организации?

27. Как понимать фразу: тень цели на среде?

28. Чем определяется направленность стратегии?

29. Каковы особенности системы целей программы развития организации?

30. Каковы основные процедуры разработки системы целей программы?

Тема 4. Стратегическое управление организацией

1. Соотношение оперативного и стратегического управления

2. Стратегическое планирование

3. Стратегическое управление

4. Типология стратегий

5. Стратегические модели

4.1. Соотношение оперативного и стратегического управления

Когда три десятилетия назад стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию , появилась возможность разрабатывать альтернативные версии развития будущего организаций.

Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 70-х годов для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления. В этом отношении, как отмечает профессор МГУ, зарубежные специалисты рассматривали стратегическое управление как процесс взаимосвязи организации и окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей организации посредством умелого распределения ресурсов.

Новизна подхода заключалась в том, что, если при оперативном управлении организация рассматривалась как структура, извлекающая прибыль от своей деятельности, то стратегическое управление обеспечивало развитие организации за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой.

Для сопоставления существенных отличий показателей организации при различных подходах к управлению нами составлена таблица 4.1.1, из которой помимо прочего следует, что стратегическое управление кардинально отличается от оперативного управления.

Безусловно, одного универсального подхода к принятию значительных решений в организации не существует, но, как правило, стратегические решения принимаются, когда собрано значительное количество информации, сделан стратегический анализ и выполнен прогноз. На основе прогноза разрабатывается план работы на несколько лет. Указанный план детализируется в программы действий, реализация которых осуществляется в структурных подразделениях организации.

Последовательность стадий и этапов стратегического управления приведена в таблице 4.1.2, содержание которой составлено на основании анализа устоявшихся походов к стратегическому управлению.

Таблица 4.1.1

Сопоставление стратегического и оперативного управления

Таблица 4.1.2

Последовательность корпоративного планирования

4.2. Стратегическое планирование

Существует сильная взаимосвязь и взаимодействие между процессами стратегического управления (разработкой образа будущего, определением целей, формированием стратегии, осуществлением стратегических изменений и оценкой деятельности).

Почему не все попытки разработать стратегию являются успешными? Главная причина, как нам кажется, в подходе к управлению. Для сравнения рассмотрим этапы по стратегическому планированию, предлагаемому в коллективной монографии. К таким этапам относятся: исследование внешней и внутренней среды организации; определение основных ориентиров фирмы; сравнение результатов двух предыдущих этапов; определение возможных вариантов стратегий; выбор варианта; разработка стратегического плана (исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней). Как видим, этапы почти те же, только речь не идет о формулировании образа будущего. То есть планирование как бы осуществляется для преодоления разрыва между ориентиром организации и действительным состоянием, а не для превращения организации в нечто совершенное. Сам же стратегический план формируется, почему-то исходя из предложений нижестоящих уровней, которые, как правило, не участвуют на предыдущих этапах разработки стратегии.

Концепция стратегического планирования, по словам профессора Х. Виссема, является все той же «тейлористской концепцией» исполнения хорошо составленного плана. Но линейные руководители, пишет Ханс Виссема, вовсе не заинтересованы в выполнении таких планов, да сами планы часто оторваны от практики. Поэтому планирование, по его мнению, должно быть перенесено в линейные подразделения.

Планирование (а в данном случае - стратегическое планирование) отечественные специалисты определяют как особый вид практической деятельности людей, состоящей в разработке решений, целью которых является эффективное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды). Они выделяют также основные процедуры стратегического планирования: прогнозирование, программирование и проектирование.

Однако, разработка проектов, программ и прогнозов занимает значительное время, в течение которого происходят изменения во внешней и внутренней среде, что, по нашему мнению, в значительной степени снижает эффект от реализации разработанной стратегии. Кроме того, имеют место и ряд других проблем, связанных со стратегическим планированием, которые американский специалист в области стратегического менеджмента Клифф Боумен формулирует следующим образом: «События опережают запланированный график. Процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы. В ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы. Менеджеры, не участвующие в разработке плана, не придерживаются его. Текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана».

Вышесказанное, возможно, является главной причиной срывов в реализации проектов и программ.

Шведские ученые Бенгт Карлоф и Свен Седерберг идут дальше, когда обосновывают большую эффективность развития по сравнению со стабильностью, которая эффективна в основном лишь с точки зрения затрат. Более того – «с изменением условий в окружающем мире эффективная организация становится жерновом. Масса капитала, организованные процессы или имеющиеся знания становятся тогда препятствием для процесса перемен».

Кроме того, текущая работа поглощает наиболее важные ресурсы: время, талант и энергию работников, их стремление к инновациям. Иногда в процессе планирования не учитывают формальные и неформальные служебные отношения и соподчиненность работников, их отношение к изменениям и моральному облику персонала, да и изменениям корпоративной культуры организации в целом.

Нельзя сбрасывать со счетов и то, что процесс стратегического управления осуществляется наряду с выполнением текущих задач организации. Кроме того, изменение ситуации влечет за собой изменение стратегии, следовать которому менеджеры не поспевают в силу нехватки квалификации и времени на реакцию. Поэтому общее правило (в том случае, если у организации ранее была разработана стратегия) заключается в том, что лучше совершенствовать существующую, чем разрабатывать и внедрять новую стратегию.

Само понятие стратегии заимствовано из воинского лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики с использованием всех доступных ресурсов. Поэтому чаще всего под стратегией понимают «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий,…нет единой программы достижения желаемых результатов».

4.3. Стратегическое управление

Стратегическое же управление заключается в умении моделировать ситуацию; в способности выявлять необходимость изменений; в разработке самой стратегии; в способности воплощать стратегию в жизнь. Исходя их сказанного, можно предложить несколько определений стратегического управления.

Например, так определяет стратегическое управление. «Это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».

Патриарх стратегического управления Игорь Ансофф определяет такое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

Несколько отличное определение дает голландец Ханс Виссема. В его понимании - это «стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия решений и планирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предпринимательской деятельности . Стратегическое управление предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании».

Как видим, речь идет о своевременности решений, принимаемых работниками организации, ориентированными в будущее при удовлетворении запросов внешней среды и сплоченно устремленными к общей цели.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов .

Причем, важны обе составные части стратегического управления: и разработка, и внедрение. Об этом с некоторой долей иронии американские специалисты в области стратегического менеджмента замечают, что некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие – создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования.

Вместе с тем существуют и другие два подхода. В первом случае специалисты по управлению допускают, что все возможные изменения предсказуемы, а происходящие процессы строго определены и управляемы. Поэтому разработка стратегии сводится только к определению цели и разработке стратегического плана действий организации в достижении намеченных целей.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы - знакомый пример закрытой системы.

Закрытость и открытость систем бывает разной степени выраженности. Абсолютно закрытая и абсолютно открытая системы - это достаточно абстрактные понятия. Возможны как бы промежуточные состояния: мнимо открытая и мнимо закрытая система. Мнимость проявляется в том, что обладая внешними признаками одного типа, на самом деле система относиться к другому типу.

все обмены происходят на основе трех принципов . 1. При обыкновенных условиях перераспределение ресурсов происходит из мест с большей плотностью в места с меньшей плотностью. 2 . Производимые изменения зависят не только от количества перемешенных ресурсов, но и от разности градиентов между местами откуда и куда перемещают, и от скорости перемещения. 3 . Движение в обратном направлении определенного ресурса (оттуда, где меньше, туда, где больше) возможно, если в более глобальном масштабе происходит выравнивание градиентов.

Закрытая система более стабильна, так как не подвержена изменениям при взаимодействии с окружением. Результатом всех перераспределений между элементами закрытой системы через определенный промежуток времени будет равномерное и однородное состояние. Наступает гибель системы.

11.Модель организации как объект управления: открытая система.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.

Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

в противоположность закрытой системе, открытая система функционирует благодаря взаимодействию с окружающим миром. Открытая система существует не за счет стабилизации процессов, а за счет постоянного обмена со своим окружением. Особенно за счет обмена энергией и информацией. Гибкое равновесие. При формировании системы также формируются механизмы саморегуляции, несущие в основе петли обратной связи. При получении системой излишнего количества информации и/или энергии возможен переход на более высокий уровень организации за счет перетряхивания системы и подключения механизмов саморегуляции и стабилизации.

12.Осн. Виды разделения и особенности управл. Труда в менеджменте.

Разделение и специализация управленческого труда.

paздeлeния тpyдa мeнeджepoв , тo ecть cпeциaлизaции yпpaвлeнчecкиx paбoтникoв нa выпoлнeнии oпpeдeлeнныx видoв дeятeльнocти, paзгpaничeнии пoлнoмoчий, пpaв и oтвeтcтвeннocти . Рaздeлeниe ocнoвывaeтcя нa фopмиpoвaнии гpyпп paбoтникoв yпpaвлeния, выпoлняющиx oдинaкoвыe фyнкции мeнeджмeнтa. Сooтвeтcтвeннo, в aппapaтe yпpaвлeния пoявляютcя cпeциaлиcты, зaнимaющиecя cвoими кoнкpeтными вoпpocaми. Стpyктypнoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa иcxoдит из тaкиx xapaктepиcтик yпpaвляeмoгo oбъeктa, кaк opгaнизaциoннaя cтpyктypa , мacштaбы , cфepa дeятeльнocти , oтpacлeвaя , тeppитopиaльнaя cпeцификa .

Вepтикaльнoe paздeлeниe тpyдa пocтpoeнo нa выдeлeнии тpex ypoвнeй yпpaвлeния - низoвoгo, cpeднeгo и выcшeгo. К низoвoмy ypoвню yпpaвлeния oтнocятcя мeнeджepы, имeющиe в cвoeм пoдчинeнии paбoтникoв пpeимyщecтвeннo иcпoлнитeльcкoгo тpyдa.. Сpeдний ypoвeнь включaeт мeнeджepoв, oтвeтcтвeнныx зa xoд пpoизвoдcтвeннoгo пpoцecca в пoдpaздeлeнияx.

Выcший ypoвeнь - aдминиcтpaция пpeдпpиятия, ocyщecтвляющaя oбщee cтpaтeгичecкoe pyкoвoдcтвo opгaнизaциeй, ee фyнкциoнaльными и пpoизвoдcтвeннo-xoзяйcтвeнными кoмплeкcaми. Нa кaждoм ypoвнe yпpaвлeния пpeдycмaтpивaeтcя oпpeдeлeнный oбъeм paбoт пo фyнкциям yпpaвлeния. Этo гopизoнтaльнoe paздeлeниe тpyдa мeнeджepoв пo фyнкциям. Выдeляют pyкoвoдитeлeй, cпeциaлиcтoв, cлyжaщиx

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и сущность организации. Характеристика и типы организационных структур. Взаимосвязь организации с внешней средой. Место и роль подразделений в организационной структуре. Взаимоотношения членов организации. Составляющие успеха.

курсовая работа , добавлен 02.03.2002


Рассмотрение традиционной бюрократической теории организации Макса Вебера с определением ее роли в существовании современных организаций. Анализ основных моделей и теорий построения, которые получили развитие из бюрократической теории организации.

курсовая работа , добавлен 08.11.2015


Классическая теория организации, школа научного управления, бюрократическая теория. Организационное поведение, теории Лайкерта, Гласиера, административного поведения, институтов и институциональных изменений. Главные направления теоретических разработок.

курсовая работа , добавлен 24.03.2010


Понятие и сущность организации. Характеристика и типы организационных структур. Взаимосвязь организации с внешней средой. Этапы построения организации. Место и роль подразделений в организационной структуре. Определение обязанностей и полномочий.

курсовая работа , добавлен 08.10.2004


Понятие жизненного цикла организации. Формирование модели жизненного цикла организации по теории Л. Грейнера. Характеристика этапов роста организации: творчество, управление, делегирование, координирование, сотрудничество. Дополнения к модели Грейнера.

курсовая работа , добавлен 28.03.2016


Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента качества или модели совершенства (модели премии по качеству). Модели самооценки и их преимущества.

реферат , добавлен 23.04.2008


контрольная работа , добавлен 14.08.2010


Основные стратегии организационного развития современных компаний. Модели и способы администрирования в организации. Краткая характеристика и анализ развития организации ООО "АРТ". Принципы управления современной компанией. Способы решения проблем.

контрольная работа , добавлен 21.05.2016

В теории организаций выделяют четыре типа моделей организации как объектов управления. Каждая из них отражает ту или иную теоретическую концепцию, описывает сущность самих организаций, роль и функции е енеджменту и критерии, применяемые для оценки эффективности их деятельностиі.

Модель механистической конструкции организации. Она сформировалась на базе школы научного менеджмента. Основатель этого направления. Ф. Тейлор рассматривал эффективность с точки зрения факторов времени и движения. Обязательным ю условием функционирования высокоэффективной организации он считал рациональное распределение труда между исполнителями с последующим группировкой работ в единое целое, причем каждый элемент работы должно быть оптимально спроектированным. Еще дальше пошел в этом направлении. М. Вебер, который предложил в качестве эффективной формы организации рациональную бюрократию. Он рассматривал предприятие как механизм, составленный из комбинации основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, материалов. Целью предприятия является максимизация прибыли и рентабельности. Для достижения этого необходимо оптимально использовать все вы ди ресурсов. Поэтому менеджмент организации должен ориентироваться прежде всего на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства. Согласно этого оценка эффективности функционирования организации осуществляется по экономическим показателем (отношение объема выпущенной продукции к использованных ресурсовистаних ресурсів).

Механистическая модель организации позволяет установить технико-экономические связи и зависимость различных факторов производства, и это ее сильной стороной. Одновременно в ней недостаточно учитываются роль и знач ния человеческого фактора в эффективной работе организации, а базой считаются такие положения школы научного менеджмента, которые критически оцениваются современной наукой и практикой. Это, например, приоритетная в риентация на крупные организации; завоевание позиций на рынке главным образом за счет снижения затрат, а не рост доходов; широкое использование аналитических методов, результаты которых нередко трудно и даже невозможно использовать на практике, стремление к сохранению стабильности (консерватизм), общий контроль и надзор за качеством и выполнением плановых заданий; представления о высших руководителей как о людях,"мудрее, чем рынок"Такой узкий взгляд на управление и эффективность, оцениваемую только по экономическим результатам, ограничивает использование механистической модели организацииції.

Модель организации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда. В основу ее положены теории человеческих отношений и поведенческих наук (Е. Мейо,. Д. Макгрегор,. Ч. Барнард и др.). Эта модель предусматривает ае, что важнейший фактор производительности на предприятии - человек. Поэтому элементами модели являются такие составляющие, как внимание к работникам, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений. Иными словами, моделируется система поддержки человеческих отношений внутри организации. При этом особое внимание уделяется стилю управления и его влияния на показатели производительности и удовлетворенности п рацивникив своей работой. Предпочтение отдается демократическому стилю, что обеспечивает наиболее полное раскрытие способностей членов организации за счет привлечения их не только к исполнению, но и к разработке упр авлинських ревлінських рішень.

Основные задачи менеджеров в этих условиях заключаются в организации и управлении персоналом, что в результате должно обеспечить достижение целей предприятия. При этом организация обеспечивает соответствующие структу. Ури, регулирует отношения между работниками и координирует процессы, необходимые для выполнения поставленных задач, управление же означает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимый для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов. Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, направляются надлежащим образом, в организации не возникает проблем с достижением задач по вы пуска продукции, прибыли и т.п.. За критерий успешности работы в данной модели принимается повышение эффективности организации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов. Такой подход требует разработают ения специальных методов, позволяющих оценивать качество труда и выявлять внутренние процессы, требующие принятия мер с целью повышения ее производительностиості.

Недостатком этой модели является то, что в ходе поиска резервов повышения эффективности организации ограничиваются лишь одним внутренним фактором - человеческим ресурсом и ему подчиняют все другие факторы производственных ицтва. Как и в механистической модели, руководящая система здесь ориентирована на анализ внутренних факторов организации и не учитывает условий внешней средыа.

Следовательно, и первая, и вторая модели рассматривали организацию как"закрытую систему", на эффективность функционирования которой не влияет внешняя среда. Пожалуй, именно эти ограничения вызвали необходимость разработки и новых моделей организаций, для которых характерна их"открытость", т.е. учет того, что внутренняя динамика организации формируется под влиянием внешних событияй.

Модель организации как сложной открытой иерархической системы. В ее основу положены общую теорию систем (А. Чандлер,. П. Лоуренсом,. Дж. Лорш) главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимо емозалежностей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. Согласно этих теоретических положений организации рассматривают в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно связан ни с внешним миром. Ключевые факторы ее успеха находятся в двух сферах: внешней (из которой она получает все виды ресурсов, впитывая информацию) и внутренний (сильные и слабые стороны которой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услугию й послуги).

В этой модели главным направлением деятельности менеджеров становится стратегическое управление , поскольку поведение организации в условиях, когда все взаимосвязаны предприятия действуют по собственному сценарию, не может бут ты объектом точного прогнозирования и планирования. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способность к саморегулированию, самоорганизации и достижения целей п ри изменении внешних условий. В центре внимания при оценке эффективности оказываются так называемые"входы"в систему, т.е. ресурсы, получаемые из окружающей среды. При этом не принимается во внимание ситуация при которой поддержание непрерывного потока ресурсов в организации может приводить к ухудшению степени достижения ее целоелей.

Оценивая совершенство этой модели, необходимо учитывать, что, несмотря на большое значение внешней среды, оно лишь устанавливает правила игры. Реально определяет уровень системной эффективности любой ор рганизации ее внутреннюю среду, которое формируется под влиянием управленческих решений, принимаемых руководством.

Модель организации, реализующей концепцию заинтересованных групп. Эта модель (она формируется с 1980-х годов) основывается на теоретической концепции заинтересованных групп, согласно которой организации по овинни учитывать различные интересы партнеров, круг которых может быть достаточно широким. Предприятия рассматриваются как общественные образования, в деятельности которых заинтересованы различные группы (как внутри, так и поз а ими). Взаимосвязь предприятий состоит в том, что они для коллективного, основанного на разделении труда, производства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых с воею очередь удовлетворяются продукцией предприятий. Таким образом, цели предприятий трактуются не столько в плане производства и сбыта каких-то продуктов и получения прибыли, сколько с позиций удовлетворения я различных запросов связанных с ними групп: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества в целом. Границы их интересов устанавливаются там, где превышение стоимости услуг, здобувают ься организацией, уравновешивается ее ресурсными затратами. Такой подход практически означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, благодаря которой достижения одной цели организации лимитируется я требованием достичь и другие цели на приемлемом уровне. Это приводит к необходимости соблюдения длительного баланса между различными по значению целями (например, объем продаж, прибыль, доходы, интересы персо нала и местных органов власти, защита окружающей среды и т.д.едовища тощо).

Общественное значение предприятия усиливает роль и влияние на его работу социальных норм и ценностей, культурных и моральных установок как внутри системы, так и в отношениях с внешней средой. В этой связку с этим главными функциями менеджмента становятся: достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и привлечения работников к делам организации, а также постой ного балансирования интересов основных групп заинтересованных лиц, необходимого для укрепления позиций предприятия в обществі.

Определение эффективности в этих условиях базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации. Поэтому наряду с использованием критериев социально-экономической эффективности работа организ зации оценивается и по таким направлениям, как политика сочетание собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также соответствие социально-культурной политики нормам и ценностям коллектива и су спильства в цилому.

Характерные черты рассмотренных моделей организаций представлены в табл 3. Анализ показывает, что в реальной действительности нет организаций, которые функционировали бы в полном соответствии с какой-то одной модели чаще е в них наблюдается процесс эволюционного перехода от одних приоритетов к другим, например от модели закрытого типа с ориентацией на оптимальное использование ресурсов в модели, представляет собой е. Открытая систему, результаты деятельности которой определяются системным эффектом. В таком случае организация оценивать эффективность по критериям, рекомендованным обеими моделями. В деятельности многих орга низаций (особенно крупных) можно отметить наличие элементов всех четырех базисных концепций, каждая из которых используется там и в той мере, где и насколько это диктуется ситуационными условиями учитывают влияние совокупности внешних и внутренних фактореторів.

Таблица 3. Характеристика моделей организаций

Открытая организационная система характеризуется широким набором связей с внешней средой и сильной зависимостью от нее (фирма, СМИ, органы власти).

Закрытая система характеризуется внутренними связями и создается людьми для удовлетворения потребностей и интересов преимущественно своего персонала, компаний или учредителей (профсоюзы, политические партии). Все организации являются открытыми системами, выживания любой организации зависит от внешнего мира.

Входы преобразования выходы

Закрытые системы

1. Основная идея - рассмотрение организации (предприятия) как механизма, состоящего из набора сложных и взаимосвязанных деталей: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов.

Желаемые результаты работы механизма - максимизация прибыли, рентабельности, Способы достижения - оптимальное использование ресурсов.

Специфика менеджмента - оперативное управление.

Оценка эффективности функционирования организации производится по экономическому показателю, определяемому как отношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам. Сильные стороны модели - возможность установления технико-экономических связей и зависимости между различными факторами производства. Слабые стороны - влияние человеческого фактора не просчитывается. Каждое задание строго запланировано, количество и качество выполнения задания также строго определены. Высокая специализации ролей, система отчетности и расписанная система вознаграждения - составляющие такой стабильности.

Команда, реализующая механистическую модель отношений. При наличии хорошо отлаженных бизнес-процессов - высоко продуктивна.

Однако в ситуации неопределенности и необходимости изменений эффективность команды резко снижается, членам команды сложно перестроиться. человеческий фактор выделен в этой модели как ось, от положения которой зависят все остальные факторы. Основной акцент деятельности менеджеров делается на организацию и управление персоналом, создание внутренних структур, личное воздействие на сотрудников.

Открытые системы

Модели открытых систем выделяют как главное направление деятельности менеджеров - стратегическое управление.

Оценка эффективности проводится по способности организации к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий. В центре внимания при оценке эффективности оказываются ресурсы, получаемые из окружающей среды.

Она способствует минимизации издержек, которая достигается следующими способами,

Централизованное планирование использования ресурсов и оборудования;

¦ экономия на масштабе;

¦ аккумулирование опыта.

Централизованное планирование позволяет эффективно использовать имеющиеся ресурсы и оборудование. Экономия на масштабе достигается за счет разнесения фиксированных издержек на весь объем производства. Аккумулированию опыта способствуют большие объемы массового производства.

В этой модели предприятия рассматриваются как общественные организации, в деятельности которых заинтересованы различные социальные группы как внутри, так и вне их границ.

Цели предприятия позиционируются на удовлетворении запросов определенных групп (потребителей, поставщиков, инвесторов, общества в целом). Модель основана на. Главные функции менеджмента в этой модели - достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела организации

Модель организации как открытой системы.

Входы преобразования выходы