Стратегический менеджмент организации. Анализ неопределенности организационной среды

Почему при выполнении проекта внутри компании возникают проблемы, которые могут привести к провалу начинания. Об этом рассказывает наш эксперт Максим Якубович. Он также дает рекомендации по их решению.

2 . Совмещение ролей. Теперь представьте, что руководителем внедрения CRM назначили начальника отдела продаж и его же определили заказчиком. Из-за отсутствия опыта в управлении проектами он явно допустит ошибки при планировании, чем заложит «бомбу» под всю работу. А совмещение двух ролей приведет к тому, что он начнет исправлять допущенные при планировании ошибки через компромисс с самим собой (в вопросах требований к CRM-системе). Например, ИТ-компания не успевает реализовать функционал, связанный с получением отчетов по сделкам. Специалист может отказаться от этой опции. А на этапе запуска системы, в случае неудачи, все свалить на ИТ-компанию или сотрудников, которые не умеют пользоваться программой.

Мое убеждение - между руководителем проекта и заказчиком должен быть здоровый «конфликт интересов»: руководителю нужно сдать проект в срок и бюджет, а заказчику - получить ожидаемый результат и начать его использовать. Поэтому я выступаю за то, чтобы во внутренних проектах не совмещались роли руководителя и заказчика.

3. К чему приводит непонимание роли заказчика проекта - со стороны сотрудника, который на эту роль назначен?

Обратимся к примеру с CRM. Во-первых, начальник отдела продаж должен понимать, что, будучи заказчиком, он принимает все решения, касающиеся требований к результатам проекта. Нужно брать на себя ответственность за принятие таких решений, а не пытаться переложить ее на руководителя или спонсора. Иначе это приведет к затягиванию сроков и срыву хронометража всего проекта.

Во-вторых, начальник отдела продаж должен отвечать за согласование всех требований к результату проекта, а не только тех, что нужны для улучшения показателей работы его отдела. С этим может быть сложность, т.к. требования других подразделений, скорее всего, будут казаться не столь важными и ими заказчик может пренебречь.

4. О тсутствие у сотрудников мотивации для внедрения CRM-системы приведет к саботажу ввода нового ПО. Сроки реализации задачи при таком подходе увеличатся. Возможно, проект и вовсе будет закрыт без достижения каких-либо результатов.

5. Проблема с выделением запланированного времени - если сотрудник совмещает работу в проекте с основной занятостью, то в приоритете у него, скорее всего, будет основная работа. А это ставит под угрозу своевременное выделение ресурсов и развалит даже хорошо спланированный проект. Подробнее о проблеме я писал .

6. Отсутствие практики отчетности по проектным задачам выражается в том, что сотрудники не хотят заполнять отчеты. Из-за этого руководителю трудно понять, все ли идет по графику или уже наметились отставания. Это чревато потерей управляемости проекта.

7. Отсутствие правил приемо-сдаточных испытаний при сдаче проекта приведет к тому, что заказчик не будет понимать, как проверить, насколько адекватно реализованы требования к результатам. Это приведет к затягиванию сроков в целом.

В ситуации, когда начальник отдела продаж совмещает роли заказчика и руководителя, он найдет способ договориться с самим собой и принять проект. При этом качество работ вряд ли будет проверено должным образом. Существует вероятность, что при эксплуатации CRM-системы сотрудники компании будут «мучаться» с недоработанным продуктом.

У меня был опыт управления внутренним проектом компании, где не было регламентированной процедуры приемки-сдачи. Мы долго «бодались» с заказчиком, чтобы прийти к согласию в этом вопросе. После этого я решил, что для любого внутреннего проекта, еще на старте, должна быть прописана процедура приемки-сдачи результатов. Согласовать эту процедуру должен заказчик.

Итак, проблемы внутренних проектов разобрали, перейдем к рекомендациям по их решению:

В заключении хочу отметить, что мой опыт не покрывает всех возможных проблем. Возможно, я упустил какие-то важные моменты. Вы также можете быть не согласны с предлагаемыми решениями. Если так - жду ваших предложений в комментариях к статье. Подумайте об этом.

Максим Якубович

Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Опыт работы в сфере управления проектами - более 10 лет.
20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.
Опыт преподавания - 10 лет. Около 2200 студентов, прошедших обучение на его семинарах.

Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.

Юлия Хачатурян, генеральный директор NIKA, RISK PLAN

«Справочник экономиста» № 12 2015; № 1 2016

Наименование публикаций в журнале «Риски предприятия и пути их минимизации», «Риски предприятия: анализ и минимизация»

Существует большое количество рисков, с которыми может столкнуться предприятие. Это риск того, что продукция предприятия не будет пользоваться спросом; риски, связанные с конкуренцией; риски, связанные с возможным совершением мошенничества на фирме; риски потери дорогостоящих активов; налоговые риски; риски, связанные с персоналом и контрагентами и т.д. Все возможные риски бизнеса перечислить сложно. Их анализ и минимизация – фундаментальная объемная работа, которая должна проводиться на предприятии. В данной статье мы остановимся лишь на некоторых из них (объять необъятное невозможно) Прежде всего, обратим внимание на некие общие моменты, связанные с работой с рисками.

Любой риск имеет качественную и количественную оценки. Иначе говоря, вы должны оценить вероятность его наступления и то, какой именно потенциальный финансовый вред он может принести за собой. Для того, чтобы систематизировать такую работу, как правило, составляют карту (матрицу) рисков. Там описывают вид риска, его качественные и количественные характеристики. Для того, чтобы не описывать качественные и количественные риски словами, можно использовать числовые значения. Например, значение 10 будет наиболее высокой вероятности наступления какого-то риска, а значение 1 соответственно наименьшей. То же самое и с финансовым вредом, который может наступить вследствие реализации риска. Например, риск вследствие которого могут возникнуть убытки в сумме от 50-60 млн. за год будет иметь оценку 10, 40-50 – оценку – 9 и т.д. Существует так же такое понятие как «толерантность» к риску. Когда все риски выявлены и описаны, необходимо определить к возникновению каким из них руководство предприятия относится лояльно, а сам бизнес которые легко переживет. Что касается остальных рисков – то необходимо будет заранее предусмотреть меры, чтобы их избежать или минимизировать. Кроме того, следует учитывать, что принятие мер по минимизации рисков предполагает несение определенных затрат. И если эти затраты выше, чем финансовые потери от возможных рисков, то от их минимизации лучше воздержаться. Так, очень часто предприятия не разрабатывают мер противодействия краже малоценных предметов или мер по экономии канцелярских товаров. Существуют различные методы анализа рисков, позволяющие дать им качественную и количественную характеристики.

Фрагмент матрицы рисков может выглядеть так.

Риск Качественная и количественная характеристики

1 Использование коррупционных схем,

связанных с закупками 5/5

2 Налоговые риски 7/1

3 Риски потери основных средств 9/2

Данный фрагмент представлен для примера. Если предприятие большое, виды рисков могут быть расширены на подвиды или в таблице могут быть указаны причины возникновения того или иного риска.

Например, налоговые риски – это риски, связанные с возможным признанием полученной налоговой выгоды необоснованной; риск признания сделки недействительной налоговыми органами; риски признания затрат необоснованными и пр.

Риски потери основных средств тоже могут быть разделены на потери вследствие наложения на них взыскания по гражданско-правовым искам; вследствие наложения на них взыскания в связи с налоговой недоимки; причинения порчи сотрудниками предприятия или третьими лицами и пр. В данной статье мы опишем некоторые риски предприятия и меры борьбы с ними.

Риски, связанные с мошенничеством

На любом предприятии возможно совершение мошенничества. Возьмем типичную ситуацию -мошенничество, связанное с закупками. Если речь идет о закупках, которые осуществляет государственная организация – возможностей для мошенничества меньше, ведь существует достаточно большая законодательная база, которая регулирует процесс их осуществления. И то, осуществление коррупционных действий и там возможно. В частной организации возможностей для обмана собственника гораздо больше. Суть схемы заключается в том, что за некое вознаграждение, выплачиваемое менеджеру по закупкам контрагентами, тот покупает именно их товар, хотя иные поставщики могли бы предложить более выгодные условия работы для предприятия (откат).

Система противодействия такому риску складывается из двух частей, как правило.

Первая часть состоит в том, чтобы разработать процедуру отбора поставщиков предприятия и закрепить ее в локальном нормативном акте. Если такая процедура будет нарушаться – это будет поводом для того, чтобы провести проверку на предмет не совершает ли менеджер по закупкам коррупционные действия.

Вторая часть мер – это периодическая ротация сотрудников отдела закупок (чтобы ротация была законной, должны быть правильно составлены кадровые документы). Почему ротация как мера противодействия коррупционным схемам в сфере закупок эффективна? Да потому что у старых партнеров нет никаких договоренностей с сотрудником, который в результате перестановки сотрудников будет курировать работу с ними и возможно в целях повышения эффективности работы, выберет новых поставщиков. Так же в качестве меры противодействия данному риску можно применять санкционирование. Санкционирование предполагает одобрение закупок кем-либо еще, помимо менеджера, их осуществляющего. Другой пример — мошенничество руководителя организации.

Компания 1 по оказанию услуг взяла на работу наемного директора. Последний зарегистрировали фирму 2, оказывающую аналогичные услуги, но за чуть меньшую плату. Каждому потенциальному клиенту, пришедшему по объявлению в компанию 1, предлагали заключить договор с фирмой 2.

Согласитесь, очень удобно, не надо тратиться на рекламу, снимать помещение и т.д., достаточно просто сидеть, как рыбак с сетями на берегу, и забирать себе всю рыбу. Однажды акционерам показалось подозрительным, что, несмотря на все усилия их бизнес убыточен, и они выявили всю схему. Наличие данного риска тоже могло быть заранее просчитано и минимизировано. В частности, директор предприятия мог быть проверен на наличие у него своего бизнеса и сферы деятельности данного бизнеса; кроме того, своевременный контроль за ситуацией (собственники должны были раньше задаться вопросом, почему их бизнес не приносит доход) помог бы избежать подобных негативных последствий. При анализе рисков, связанных с потенциальными мошенническими действиями, необходимо учитывать их специфику.

Во-первых, в бюджет предприятия должны быть заложены денежные средства на расследование фактов мошенничества; признаки мошенничества должны быть четко определены.

Так же необходимо понимать, что в мошеннических схемах очень часто участвуют высокопоставленные лица организации, поэтому лицо, выявляющее такие схемы и проводящее внутреннее расследование, должно обладать определенной долей независимости и полномочиями, которыми его наделил собственник (в противном случае возможна ситуация, когда лицо, проводящее оценку таких рисков и расследование, будет просто уволено из организации). Значительные риски предприятия связаны с отсутствием действенной системы контроля за финансами. Пример Составляя график отпусков, многие не думают, предоставляются ли отпускные авансом или нет. (Правда, бухгалтеров такая ситуация волнует больше, как правило, чем кадровиков и не зря). Ведь некоторые суды считают, что сумма отпускных, выплаченная авансом, не подлежит возврату. Или выдачей излишних денег на представительские расходы и пр.

Безусловно, необходимо проанализировать, сколь велики могут быть такие переплаты, стоит ли минимизировать риски, связанные с ними. Так, например, обязанность предоставлять отпуск по истечении или до истечения 6 месяцев работы возникает у работодателя в определенных случаях. Работники, трудящиеся в компании второй и следующие годы, получают отпуск, согласно графику отпусков. Минимизировать риски, связанные с выплатой лишних отпускных, можно составив график, согласно которому минимальное количество отпусков будет предоставляться авансом. Риски, связанные с неправильно построенной системой мотивации и связанные с некорректным внутрифирменным ценообразованием

Самая распространенная ошибка, совершаемая работодателем при попытке сократить расходы, это урезание заработных плат до очень низкого уровня.

В результате расходы предприятия, наоборот, могут стать чрезмерно большими.

Во-первых, это обусловлено тем, что нерыночная заработная плата является причиной бегства персонала (в результате увеличиваются расходы на поиск нового).

Во-вторых, для того, чтобы удержать персонал, руководители отделов зачастую вынуждены пририсовывать показатели, за которые работникам выплачиваются премии, бонусы и т.д.

В-третьих, отсутствие мотивации держаться за работу приводит к совершению мошенничества и воровства. В зависимости от специфики предприятия и работы конкретного сотрудника это может быть воровство готовой продукции с производства; воровство бензина; продажа неучтенного товара; обслуживание посетителей ресторана без выдачи чека и т.д., и т.п.

Другая распространенная ошибка при выстраивании системы мотивации – это неправильное бюджетирование по центрам финансовой ответственности.

Напомним, что любое подразделение организации может является или центром доходов (например, отдел продаж), или центром расходов, или центром прибыли, или центром инвестиций. Иногда также при осуществлении бюджетирования по ЦФО используют такой термин как «центр маржинального дохода». Что означает этот термин? В экономике есть понятие «маржинальная прибыль». На основе этого термина в литературе и практике работы по бюджетированию стал применяться термин «центр маржинального дохода». И тем не менее, содержательная составляющая этого термина несколько различается в зависимости от того, с разъяснением какого именно специалиста вы столкнетесь. Есть специалисты, которые считают, что центры маржинального дохода – это подразделения, которые создаются на тех компаниях, которые осуществляют несколько видов деятельности, и в которых подразделения представляют собой узкие направления по производству и реализации продукции (услуг) определённой номенклатуры. В другой литературе вы можете столкнуться с несколько иным пониманием термина «центр маржинального дохода», как центра, который не только отвечает за доходы по своей деятельности, но и имеет возможность влиять непосредственно на себестоимость товара (услуги), которую продает (выбирает поставщиков, закупочные цены и пр.). Если такой возможности нет – то он не будет центром маржинального дохода, а будет просто центром дохода. Однако в независимости от терминологии и формулировок смысл построения системы мотивации в зависимости от того, к какому именно центру ответственности относится то или иное подразделение – простой. Если департамент отвечает за получение дохода его заработная плата должна от этого дохода и зависеть; если от отдела зависят расходы – то соответственно дополнительные бонусы могут быть выплачены за экономию расходов. Если от подразделения зависят и доходы, и расходы, то материальную мотивацию сотрудников такого отдела надо выстраивать исходя из прибыли. Однако не все так просто, как выглядит на первых взгляд. И ошибки при бюджетировании по центрам ответственности делаются зачастую значительными. В результате и система мотивации становится неэффективной, что в конечном итоге приводит к финансовым потерям.

Сеть имела несколько самостоятельных розничных магазинов. При построении системы мотивации каждому магазину был присвоен статус «центр прибыли». Однако на практике магазины ими не являлись. Ассортимент продаваемой продукции определялся централизованно, в главном офисе. Руководство магазина выполняло лишь административные функции, поэтому прибыль магазина практически от него не зависела. Пример Материальное вознаграждение сотрудников отдела закупок было поставлено в зависимость от количества сэкономленных на закупках денежных средств. В результате качество закупаемой продукции заметно ухудшилось и покупатели отказались работать с поставщиком. По сути правильным являлось отнесение отдела закупок к центру затрат при бюджетировании по центрам ответственности. Однако подобное лобовое решение в построении системы мотивации было не разумным. Более верным было бы построение системы мотивации в зависимости от эффективности соблюдения сотрудником отдела закупок соотношения «цена-качество». Безусловно, выстроить систему мотивации таким образом более сложно, но и более результативно.

Автор данной статьи привел всего два примера неправильного бюджетирования по центрам ответственности. Ошибок может быть гораздо больше. К чему они могут привести? К тому, что у отделов, ответственных за доход де-факто, не будет мотивации зарабатывать для предприятия деньги; у отделов, ответственных за расходы – мотивации осуществлять их эффективно; у центров инвестиций предприятия – осуществлять грамотное инвестирование, у производственных отделов (вне зависимости от того, к какому центру ответственности они относятся) производить больше качественной продукции. В результате это приводит к финансовым потерям организации. С вопросами бюджетирования по ЦФО тесно связаны вопросы внутрифирменного ценообразования. Речь идет о расчетах внутри предприятия, иногда осуществляемых только на бумаге, а не между расчетами между сторонними лицами.

Приведем конкретный пример внутрифирменного ценообразования и его связи с бюджетированием по ЦФО.

Допустим, у предприятия есть подразделение №1, которое занимается производством деталей. Сам материал для производства этих деталей приобретает начальник данного подразделения, не пользуясь услугами отдела закупок (соответственно, он обладает полномочиями по выбору поставщиков и смотрит и на закупочные цены, и на качество материала). Детали, которые произвел цех 1, можно продать на рынке как самостоятельный продукт, а можно «продать» в производство другого подразделения организации, которое соберет из этих деталей уже более дорогой продукт, например, оборудование. Цену реализации и конечному покупателю, и подразделению своей организации, которое занимается сборкой, подразделение №1 устанавливает самостоятельно (естественно, в данном случае не будут оформляться реальный процесс покупки товара у одного подразделения другим. Расчеты будут осуществляться только на бумаге). Для того, чтобы выстроить систему мотивации на практике нам важно, что раз подразделение №1 имеет возможность определять сумму закупки материала и рыночную цену изделия – то к разнице между ними можно привязать величину его дополнительного вознаграждения (премии, бонусы). Если же мы лишим цех №1 возможности самому определять поставщика материала, то привязывать размер его дополнительного вознаграждения к этой разнице мы не можем, потому что на закупочные цены цех 1 не влияет. Он может влиять только на продажи и отталкиваясь от них здесь будет выстраивать систему мотивации (хотя на практике тоже все не столь схематично, сырье может оказаться столь низкого качества, что цех № 1 мало сможет влиять на конечную сумму продаж, так как цена на изделия понизится, а сможет влиять только на количество произведенной продукции). Что касается внутрифирменного ценообразования в данном процессе – то учитывая то, что вознаграждение сотрудников зависит от продаж – при реализации продукции цеха 1 цеху 2, занимающемуся сборкой более сложного продукта, руководство цеха 1 должно иметь возможность определять цену продажи. В данном случае эффективно руководствоваться следующими правилами – если у подразделения 1 нет свободных производственных мощностей, то при продаже товара подразделению 2 должны устанавливаться рыночные цены. Это обусловлено тем, что в противном случае работники производственного подразделения, чья заработная плата зависит в том числе от цены проданной продукции будут чувствовать себя ущемленными, если вместо того, чтобы получить рыночную цену за свой товар от стороннего покупателя они «в интересах производства» «продадут» его дешевле соседнему отделу и в результате уменьшится его зарплата. Финансовый риск состоит в данном случае в том, что работники предприятия неосознанно будут саботировать производство продукции, за которую им не заплатят в итоге достойное вознаграждение.

Построение системы мотивации таким образом, чтобы каждое подразделение предприятия работало на достижение общей цели – вещь достаточно сложная. Иногда для того, чтобы эта система была эффективной, находятся совершенно нестандартные решения. Пример Заработная плата наладочного отдела на заводе Генри Форда начислялась только за то время, когда рабочие сидели в комнате отдыха. Время же, которое затрачивалось на ремонтирование станка, не оплачивалось. Такая система мотивировала наладчиков выполнять свою работу более качественно. Риски, связанные непосредственно с контрагентами В данной части статьи речь пойдет о гражданско-правовых рисках, связанных с контрагентами (понятно, что сомнительный контрагент может быть источником и налоговых рисков). Для того, чтобы разобраться, какие основные риски связаны с контрагентом, необходимо понимать, что все сделки предприятия условно можно разделить на «доходные», то есть те, по которым предприятие получает прибыль и «расходные», те, которые идут в расход. Иногда один и тот же договор может быть доходно-расходным. Если речь идет о расходных договорах, то следует понимать, что они делятся условно на два вида, «договоры с фиксированной ценой» и «договоры затраты плюс», то есть договоры, в которых есть твердая или регулируемая часть получаемого исполнителем вознаграждения и компенсируемые затраты. Очень часто мошеннические действия контрагента заключаются в раздувании затрат искусственным образом. Это может быть сделано разными способами: тем, что компенсируемые материалы исполнителю, например, будет поставлять взаимосвязанные с ним лица; или третьи лица, дающие откат за дорогостоящий заказ и пр. Для того, чтобы мотивировать контрагента экономить денежные средства, как правило, в договор вносят пункт, согласно которому, он получает вознаграждение за экономию расходов по регулируемой части договора. Другой риск расходных договоров – риск значительного завышения цены товаров, то есть фактически ваших расходов по сравнению с его себестоимостью. Не секрет, что часто за услугу, товар и пр. покупатель платит цену в несколько раз превышающих ее себестоимость. Избежать таких рисков может помочь тщательное изучение рынка товаров и услуг. Казалось бы, доходные договоры менее рискованные, чем доходные. Однако это не так. Такими договорами могут быть предусмотрены выплаты высоких сумм компенсаций в случае ненадлежащего исполнения обязанностей контрагентом. Например, вы просрочили поставку товара на 1 день, а санкции за такую просрочку составляют по договору половину его стоимости. Поэтому и доходные договоры надо изучать весьма тщательно на предмет наличия больших финансовых потерь в случае невыполнения договора. Понятно, что в любом случае вы будете нести ответственность за невыполнение своих обязательств (даже если нормы об ответственности будут полностью исключены из договора) в силу императивных предписаний законодательства. Поэтому настаивать на заключении «безответственного» с для вас договора не имеет смысла, другое дело, что санкции за невыполнение (некачественное, несвоевременное) выполнение обязательств должны быть соразмерны причиненному такими действиями вреду.

Налоговые риски

Налоговых рисков у предприятия достаточно много. Это и риски, связанные с возможным признанием полученной налоговой выгоды необоснованной, и риски, связанные с переквалификацией сделок и режима налогообложения, в рамках которого действует предприятие, и риски, связанные с возможным признанием сделки по иску налоговых органов недействительной, и риски, связанные с возможным признанием расходов необоснованными; риски доходных и безвозмездных договоров и пр. Минимизация налоговых рисков должна занимать значительную часть деятельности современного предприятия в общей работе по минимизации рисков. И прежде всего предприятию необходимо перейти на белые способы оптимизации налоговых платежей. Остановимся на некоторых видах налоговых рисков. Риск признания полученной налоговой выгоды необоснованной. Признаки необоснованной налоговой выгоды, названные в постановлении Пленума ВАС РФ от 12.10.2006 г. N 53. Периодически ведомства издают различные разъяснения, в которых описывают схемы получения необоснованной налоговой выгоды, которые проверяющие будут выявлять. Например, от 21.08.2015 N АС-4-2/14800@ вышло письмо ФНС России «О размещении на интернет-сайте нового способа ведения финансово-хозяйственной деятельности с высоким налоговым риском». Там описывается типовой способ получения необоснованной налоговой выгоды в виде уклонения от уплаты НДС при осуществлении сделок с драгоценными металлами в слитках

Вариант 1 Лицами, участвующие в схеме: Банк; принципал — организация, обладающая признаками фирмы-«однодневки», собственник драгоценного металла, передающая его на реализацию в Банк; Покупатель — лицо, заинтересованное в приобретении драгоценных металлов.

Суть схемы: между Покупателем и Банком заключается договор купли-продажи драгоценных металлов, при этом реализация металла осуществляется с НДС. Впоследствии денежные средства, полученные в счет оплаты драгоценного металла, перечисляются Банком Принципалу, который в свою очередь направляет часть полученной суммы на приобретение драгоценного металла по договорам ОМС без уплаты НДС, сумма неуплаченного НДС выводится за рубеж или обналичивания.

Вариант 2 Лицами, участвующие в схеме: Банк; заемщики — организации, получающие драгоценный металл из хранилища Банка, обладают признаками фирм-«однодневок»; фактический покупатель — лицо, заинтересованное в приобретении драгоценных металлов для использования в производственных целях.

Суть схемы: Банк заключает с Заемщиками договора займа драгоценного металла. При этом происходит физическое выбытие металла из хранилища Банка. Поскольку операция оформлена договором займа, выбывающий из хранилища Банка металл не облагается НДС. Возврат займа происходит зачетом встречных обязательств заемщика без фактического возврата металла в хранилище Банка. Впоследствии полученный по договору займа металл реализуется через цепочку фирм-«однодневок», при этом реализация металла происходит с начислением НДС, без соответствующей уплаты налога. Сумма неуплаченного НДС обналичивается или выводится за рубеж. Металл доставляется непосредственно из хранилища Банка в адрес Фактического покупателя. Другой пример документа, где ведомства описывают схемы получения необоснованной налоговой выгоды – это письмо Министерства Финансов и ФНС от 31.10. 2013 г. N СА-4-9/19592. Исходя из его содержания налоговые органы должны стремиться выявлять следующие схемы:

1) создание «схемы», направленной на увеличение стоимости товаров для искусственного завышения сумм налоговых вычетов по НДС и увеличения расходов, уменьшающих налогооблагаемую базу по налогу на прибыль организаций, при наличии реальных хозяйственно-финансовых операций по приобретению товара;

2) использование в деятельности налогоплательщика компаний, не осуществляющих реальной финансово-хозяйственной деятельности, с целью завышения сумм налоговых вычетов по НДС и увеличения расходов, уменьшающих налогооблагаемую базу по налогу на прибыль организаций, путем заключения договоров с компаниями;

3) «дробление» бизнеса с целью применения льготного режима налогообложения (ЕНВД);

4) совершение хозяйственных операций, формально соответствующих требованиям действующего налогового законодательства, однако не имеющих разумной деловой цели, за исключением получения необоснованной налоговой выгоды.

Это – всего лишь два примера. На самом деле писем и разъяснений, касающихся необоснованной налоговой выгоды гораздо больше. Безусловно, для того, чтобы уметь анализировать собственные риски как минимум необходимо знать полностью данные разъяснения, судебную практику, касающуюся необоснованной налоговой выгоды и пр. На сегодняшний день, когда автоматически выявляются черные схемы – самая большая ошибка по минимизации рисков – это замена подобных черных схем якобы белыми, явно притянутыми за уши по достоверности. Пример Компания, минимизировавшая налоги путем работы с фирмами –однодневками, решила отказаться от этого пути и заключить для оптимизации расходный договор на оказание консультационных услуг с ИП-упрощенцем. При этом стоимость услуг за год равна лимиту для применения УСН по выручке и больше никому таких ценных услуг данный ИП не оказывает. Риск переквалификации тесно связан с риском признания полученной налоговой выгоды необоснованной. Переквалифицированы могут быть налоговые режимы (ЕНВД в ОСНО, УСН в ОСНО и т.д.), предмет сделки (с сделки по продажи долей компании, например, на сделку по купли продажи здания и т.д.) В настоящее время большое количество попыток переквалификации связано с гражданско-правовыми договорами, которые ФСС пытается переквалифицировать в трудовые дабы получить недоплаченные взносы. Оценка таких рисков предприятия заключается в выявлении наличия признаков, по которым может быть произведена переквалификация в ваших сделках, режимах и пр. и их устранении.

Существует обширная судебная практика по переквалификации режима ЕНВД в ОСНО. Основания для переквалификации практически во всех судебных делах идентичные. Существует помещение с продавцами и каталогами товаров, по которым покупатель может им выбрать, после чего товар привезет курьер. Однако сам товар в месте, где находятся продавцы – отсутствует. Если у вас аналогичная ситуация – возможно стоит переместить товар непосредственно в место продажи, избегая таким образом, риска переквалификации. Налоговый риск недействительности сделок заключается в том, что налоговики или докажут, что какое-то имущество искусственно выводилось из организации с целью ограждения данного имущества от возможности наложения на него взыскания за недоимку по налогам. Другой вариант – признать сделку недействительной и переквалифицировать ее в другую, предполагающую наличие наступления иных налоговых последствий. Риск признания расходов необоснованными может быть вызван отсутствием достаточных первичных документов; отнесение расходов, которые всегда покрываются за счет прибыли на себестоимость; нереальность операций и пр. Существуют налоговые риски и доходных договоров, например, начисление налога на прибыль по безвозмездным (частично-безвозмездным сделкам). Безусловно, это не все налоговые риски (их значительно больше). Если предприятие большое – целесообразно составлять отдельную матрицу по налоговым рискам, анализировать их и разрабатывать меры по их минимизации. Иные риски (в том числе гражданско-правовые) У каждого предприятия в зависимости от специфики могут быть и иные риски (например, риск того, что вы вложите денежные средства в рекламную компанию, а она не окупится; риск выпуска бракованной продукции; риск потери поставщиков (покупателей) в результате введения дополнительных санкций и т.д.) Способы их оценки и минимизации в каждом случае будут разные. Чтобы предотвратить риск траты денежных средств на рекламу – необходимо проводить анализ различных рекламных инструментов; риск выпуска бракованной продукции устраняется повышением эффективности контроля за качеством сырья для закупок и производства; риск потери поставщиков можно предотвратить анализом рынка и поиском подходящей замены в случае возникновения критической ситуации. В любом случае – оценка рисков предприятия и их минимизация – это большая кропотливая работа, которая при грамотном подходе, обязательно даст эффективные результаты. Материал представлен в сокращенном виде. Полный текст читайте в журнале.

На основе модели развития организации по этапам живого организма кратко сформулируем характерные черты всех стадий развития организации. В процессе развития организации сталкиваются с определенными ловушками, которые нужно избежать для продолжения роста.

Российский бизнес очень молод. Большое количество совсем юных компаний является одним из самых важных факторов, определяющих сегодняшний стиль и текущие проблемы российского менеджмента. В процессе развития организации проходят ряд стадий и сталкиваются с определенными «ловушками» эволюции, которые нужно избежать, чтобы продолжить рост.

Изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов. Таких моделей предложено достаточно много: модель Доусона (рассматривающая жизненные циклы государственных комитетов), модель Липпита и Шмидта (описывающая развитие деловой организации), модель Торбета (основанная на индивидуальных менталитетах членов организации), а также модели Катца и Канна, Грейснера, Кимберли, Адизеса и др.

Одной из наиболее адекватных можно считать модель жизненного цикла Адизеса. В отличие от других, она уделяет внимание не только росту, но и регрессии, организационному упадку и смерти. Процесс организационного упадка Адизес рассматривает как последовательный и предсказуемый.

Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Поэтому и жизненный цикл организации делится на две фазы – рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как «выхаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность». Старение начинается со стабилизации и завершается «смертью» организации, проходя через этапы «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация». Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа.

Адизес выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации – гибкость и контролируемость (управляемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается.

Каждый этап имеет свои трудности, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста и организационные патологии. К первой относятся проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать. В определенном смысле этого и не следует делать, поскольку их грамотное преодоление способствует правильному организационному взрослению.

При грамотных стратегии и тактике развития организации она может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, постоянно порождая новые «кривые» жизненного цикла. Ключевая задача – сосредоточиться на проблемах, присущих данной стадии жизненного цикла организации, решая их так, чтобы она смогла развиваться дальше.

На основе модели, предложенной Адизесом, можно попытаться сформулировать в сжатом виде наиболее характерные черты всех стадий развития организации.

Выхаживание (Courtship) – зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение об его создании. Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм по отношению к ней, готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар/услугу.

Младенчество (Infancy) – начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

«Давай-давай» (Go-go) – стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей. Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития.

Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание охватить необъятное. Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме – переход от управления «по интуиции» к более профессиональным действиям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Преодолевая описанные проблемы, организация движется к следующему этапу – юности.

Юность (Adolescence) – период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями, например, между старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между целями организации и целями ее сотрудников. Осуществляется переход организации от одного набора проблем к другому.

Во многих случаях именно на этой стадии происходит смена акцентов – с развития любой ценой на повышение качества работы. Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологичной организации бизнес-процессов. Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности произошла успешно, руководство институционализировалось и конструктивно-эффективный менеджмент укоренился, то организация движется к следующему этапу – расцвету.

Расцвет (Prime) – оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет – это не точка, после которой сразу же следует падение, а процесс роста. Он является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых «младенческих» организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Стабилизация – первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке.

На этой стадии возвышаются администраторы и финансисты, они уже начинают играть более важную роль, чем те, кто занимается производством, маркетингом, продажами и выстраиванием отношений с потребителями. Роль людей, непосредственно работающих с клиентами, становится второстепенной. Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет – это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства. Все чаще внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу. Если творчество «бездействует» достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии – аристократизму.

Аристократизм (Aristocracy) – укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а наоборот, незаметно «серые» сотрудники, важным достоинством которых является умение «не высовываться». Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения – всевозможные хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба, все мыслимые и немыслимые советники первого лица: «астролог-нарколог-психолог-дочки-матери-охранники-водители» и другие «доверенные лица». Как правило, профессионалов среди них становится все меньше.

Все это происходит на фоне избытка денежных средств, которые, в основном, вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание существующего «статус-кво». Много внимания уделяется тому, как люди одеваются, как обращаются друг к другу. Внешняя форма проведения встречи и совещания преобладает над внутренним содержанием. Приоритет откровенности и заинтересованности в обсуждении проблем постепенно подменяется стремлением соблюсти личный интерес. Большинство менеджеров озабочено уже не решением общих проблем бизнеса, а расширением собственного влияния, никак не связывая свое благополучие с общим делом. В результате совещания теряют смысл, поскольку на них ничего откровенно не обсуждается. Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение вещей и ведет себя подобно страусу, блокируя обсуждение реально существующих проблем.

Компания может приобретать другие фирмы, стремясь получить новые продукты и рынки или «купить» предприимчивость, – ведь она обладает значительными денежными ресурсами. Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие – в конечном итоге способность достигать результаты также уменьшится.

Организация пытается сохранить существующие объемы прибыли путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинает снижаться. Но наступает день, когда цены уже невозможно поднимать. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно.

Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy) – этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват»?. Поиски конкретных виновных в возникновении проблем приводят к частым конфликтам и управленческой паранойе. Потребитель при этом отодвигается на второй план. Мелкие детали, тонкости обслуживания клиента уходят. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Виновные в проблемах просто «назначаются» решением собственника или руководителя. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает.

Предприниматели, способные генерировать бизнес, уходят или оттесняются на второстепенные роли. Администраторов, способных делить деньги и устанавливать правила, становится все больше. Компания превращает сама себя в оплот бюрократии, без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death) – на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Клиенты уходят, и если государство или собственник по каким-то соображениям не пожелает продлить эту агонию, наступает смерть организации.

В реальной жизни трудно выделить «химически чистое» состояние: в деятельности практически любой организации обычно присутствуют характерные черты нескольких стадий развития. При этом, как правило, заметны черты двух-трех соседних этапов, но в малых «дозах» могут присутствовать элементы почти всех стадий. Так, если организация находится на этапе стабилизации, то по одним параметрам она будет соответствовать стадии расцвета, по другим – стадии аристократизма, но по преобладающей части процессов она все же будет находиться на этапе стабилизации. Хотя это не исключает отдельных элементов, например, младенческой стадии.

Грамотное определение стадии жизненного цикла организации позволяет точнее определить конструктивность использования различных управленческих технологий и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании.

В целом, в жизни компаний наблюдаются две противоположные тенденции. С одной стороны, исследования показали, что компании, занявшие лидирующие позиции в первой половине XX в., продолжали занимать их и к началу следующего. Из 25 торговых марок, находившихся в первых строках рейтингов американского рынка в 1923 г., 20 по-прежнему были на первом месте и в 1999 г. Четыре сместились на второе место и одна на пятое. С другой стороны, анализ публикуемого списка 500 крупнейших компаний мира показал: половина компаний из списка 1980 г. десять лет спустя уже прекратила свое существование. При этом западные аналитики отмечали: средняя продолжительность жизни компаний из списков крупнейших составляет примерно 40-50 лет. Исследования продолжительности существования компаний в Японии и Европе показали, что средний срок жизни фирм составляет 12,5 лет. На основе этих тенденций можно сделать вывод: забраться на гору труднее, чем удержаться на ней. Станешь лидером – больше вероятность, что будешь им долго, если уцелеешь.

Занятие индивидуальной предпринимательской деятельностью, предполагает умение владельцев бизнеса решать определенные задачи. Давайте посмотрим, с каким трудностями приходится встречаться на этом пути.

1. Налоги

Не правда ли, что главной задачей дельца является заработок денег всеми правильными и не правильными способами. Считать налоги – это работа бухгалтера. Но я не знаю ни одного начинающего предпринимателя, который был бы в состоянии нанять такого человека. Это чистой воды безумие.

В результате предприниматель становится жертвой такой ситуации: финансовая неквалифицированность + недостаток лишних денег становятся причиной того, что новичок переплачивает налоги там, где можно сэкономить, ошибается, что приводит к значительным штрафам.

И в итоге увивает себя паутиной из долгов, несданных отчетов, что ему легче перевоплотиться в нового ИП, чем самопроизвольно решить эти проблемы.

2. Заработная плата

Точнее не сам факт присутствия рабочей силы, а старание их трудоустроить. Потому что, без такого человека, как бухгалтер просто не обойтись. А если еще и добавить стоимость одного рабочего (налоги, взносы в разные фонды), то становится абсолютно ясно, почему в нашей стране никто не рвется работать «вбелую».

3. Завязка на контрагентах

В случае если предоставлять услуги через контрагентов, непременно встречаешься с тенденцией: 95% потребителей, которых ты утратил, ты утратил из-за посредников.

И ты можешь пытаться аргументировать клиенту, что ты не виновен в том, что самолет не отправился в указанное время, а во всем виновата авиакомпания, или, например, подарок принесли не на день рождения, а на следующий день, а все по той причине, что компания «Праздник-праздник» с вами сотрудничать не собиралась.

Потребитель к вам не возвратится, не будет выяснять кто прав, а кто нет. А от корпорации «Праздник-праздник» вы ни куда не сбежите, по скольку в городке только 3 заведения, предоставляющие услуги, и все работают плохо.

4. Недостаток оборотных средств

Пускай ООО «Рога и копыта» сбывает дельцам синие ведерки оптом. Вот только опт – от 5000 рублей, а у вас в наличии 3000 рублей. И хоть вешайся. А ведь спрос на синие ведерки возрос, и если бы вы приобрели их сейчас на 3000 рублей, то завтра бы добыли 5000 рублей.

Но нет – не удастся, ООО «Рога и копыта» уперлось рогом, извините скидок нет. Итак повсюду. Или терпишь убытки, или плачешь, просишь, унижаешься, выклянчиваешь.

5. Значительные расходы на сопровождение бизнеса

Ежедневно то одно, то другое:то компьютер сломался и принтер не распечатывает, то модернизованный станок не работает на нашем электричестве. То оплати за рекламу о вашей фирме, за ремонт ПК, за погрузку мебели, то за уборку помещения.

Такие затраты обычно не большие или одноразовые. Но их достаточно много, и периодически повторяются. Было бы замечательно все делать одному, но как обрести талант и способности.

Любой человек, имеющий собственный бизнес, рано или поздно столкнется с проблемами. Кто-то легко решит их, получит опыт и станет сильнее, для кого-то они станут соломинкой, ломающей спину верблюду, и тогда их бизнес пойдет на дно. Многое зависит от того, как человек воспринимает возникшие трудности.

Правильным отношением к проблемам в бизнесе будет умение видеть в них последствия собственных решений. В любом случае у каждой ситуации есть причины, ее вызвавшие. Уберете причину – уйдет проблема.

Основные проблемы бизнеса

Проблема №1. Владелец бизнеса и его сотрудники ведут бизнес без удовольствия.

Эту проблему можно убрать двумя способами:

1. Исключить зависть. Не нужно проводить сравнение с другими людьми и стараться быть тем, кем вы не являетесь. Зависть привносит разрушение в бизнес, отношения и саму личность человека. Помните, со стороны всегда видно, кто есть кто на самом деле.
2. Также потеря удовольствия сигнализирует о том, что цель и смысл бизнеса утеряны. В таком случае обычно бизнес сам по себе проблем не имеет, это трудность владельца и сотрудников. Решением может стать продажа бизнеса, нахождение новых задач для себя и для дела либо поиск человека и передача ему полномочий по управлению бизнесом.

Проблема №2. Дефицит оборотных средств либо небольшое поступление денег.

Для решения этой проблемы есть три пути:

1. Необходимо определить наиболее маржинальные товары и сделать акцент на их продаже. Как правило, владельцы стараются получить доход со всех представленных в бизнесе товаров, но такой путь требует временных затрат и не гарантирует успеха. Гораздо быстрее и прибыльней найти покупателя на кассовый товар. Прибыль от этих сделок можно пустить в развитие бизнеса и расширение клиентской базы.
2. Запуск в продажу товара-локомотива, который будет представлять интерес для клиентов. Сделав упор на раскрутку такого продукта, можно отбить затраты на его запуск. Когда покупатели начнут стабильно приобретать товар-локомотив, стоит начать расширение линейки продаж. Таким образом будет обеспечено снижение рекламных затрат и увеличен средний чек.
3. Найдите повод для монетизации своих клиентов. Откажитесь от займов и кредитов, попробуйте сделать так, чтобы они заплатили вам. Обычно во время таких поисков находятся ответы для прочих проблем в бизнесе.

Проблема №3. При наличии высокого дохода все равно ощущается дефицит средств.

Есть два варианта данной проблемы:

1. Одной из ключевых причин потери денег являются непрофильные активы. На их долю приходится до 80 % утечки средств из бизнеса. Люди инвестируют в те области, в которых плохо разбираются либо не разбираются вообще. Причина таких «вложений» кроется либо в жадности и стремлении заработать быстрые деньги, либо следовании советам друзей. Необходимо вкладывать только в то дело, которые знаете лично вы. Проблем и просто нюансов хватает в любой сфере.
2. Плохая бухгалтерия. Оборот одного человека на фирме составлял более 15 миллионов рублей в месяц, что позволяло ему думать о себе как об обеспеченном человеке. Траты и образ жизни при этом были соответствующие. Однако при проведении аудита выяснилось, что беспорядочные вложения, наличие кредитов, странные обязательства перед банками, дебиторка и банальное воровство сотрудников поставили перед фирмой вопрос банкротства, а владельца сделали должником. Нужно очень внимательно и скрупулезно вести счет всем доходам и расходам и только после этого оценивать свой достаток.

Проблема №4. Взаимоотношения персонала фирмы.

Не секрет, что внутри бизнеса распространены разного рода интриги, подсиживания, порой люди скатываются до хамства и агрессии. Нездоровый климат внутри организации приводит к повышенной нагрузке на ее сотрудников. Работая в неблагоприятной, недружелюбной и конфликтной среде, люди тратят гораздо больше энергии.

Для решения этой проблемы вам помогут три шага:

1. Необходимо снизить уровень критики до минимально возможного. Количество ее напрямую влияет на отношения и проблемы с людьми. Многие предпочитают выдавать зарплату в конвертах, чтобы минимизировать раздоры из-за зависти.
2. Возложите на руководителей подразделений ответственность за микроклимат в их коллективе. Наиболее проблемными являются те компании, где весь спектр вопросов решается только одним человеком – собственником бизнеса. Такую структуру еще называют «солнышком».
3. Объедините коллектив общим делом. Когда люди работают для достижения совместной цели, то это значительно увеличивает их эффективность и снижает напряженность в отношениях. Каждый знает, что и ради чего он делает. При этом цели могут быть любые: лидерство на рынке, ввод нового товара, применение новых стандартов качества и т.д. Важно только наличие побудительной энергии в этой цели.

Проблема №5. Профессиональное развитие сотрудников.

Перед тем как предложить человеку пройти курсы повышения квалификации, стоит задуматься, подходит ли он для этого. По уровню пригодности к обучению сотрудников можно условно разделить на три категории:

1. Человек «+» – имеет желание учиться, позитивен.
2. Человек «-» – желания учиться не имеет, при этом эмоционально нейтрален.
3. Человек «0» – такой тип помимо негативных эмоций еще и не приспособлен к учебе.

Учитывая эти типы сотрудников, вы никогда не столкнетесь с проблемой при выборе того из них, кто наиболее эффективно отобьет деньги, потраченные на его учебу.

Проблема №6. Наличие высокой конкуренции.

Эту проблему можно решить, используя три шага:

1. Выясните, какой аспект вашего бизнеса нужно развивать, чтобы опередить конкурентов. Любой дефицитный ресурс с 95 % вероятностью можно восполнить, правильно ведя деловые переговоры. Вам нужно либо стать хорошим переговорщиком, либо найти такого.
2. Так как рынок не резиновый, то увеличение ваших продаж автоматически ведет к их снижению у конкурентов. Вам нужно лишь определить наиболее привлекательный для ваших нынешних и потенциальных клиентов товар или сервис.
3. Необходимо обеспечить насыщение информацией рынка о вашем предложении. В идеале о нем должна быть информация как в текстовом, так и в аудио- и видеоформатах. Чем больше о нем будет известно, тем больше становятся шансы на получение прибыли. Для такой информационной атаки бюджет может быть не очень большим.

Как успешные бизнесмены решают проблемы: кейсы известных компаний

Редакция журнала «Коммерческий директор» взяла интервью у Ярослава Глазунова, автора бестселлера «Анти-Титаник», который сотрудничает с руководителями крупнейших российских и международных организаций. На примере компаний «Альфа-групп», «Cбербанк», «Северсталь» и других вы узнаете, как руководитель должен действовать в трудных для фирмы обстоятельствах, чтобы не потерять бизнес.

Какие проблемы в бизнесе возникают из-за недостатка контроля

Проблем, с которыми приходится сталкиваться бизнесменам, великое множество. Но основной их причиной является как раз недостаточный владельческий контроль. Хороший и своевременный, он зачастую не только решает актуальную проблему, но и убирает саму причину ее возникновения.

Ситуация 1. Крушение бизнеса после передачи управления владельцем стороннему руководителю и оставления собственником директорского поста.

Решение проблемы. Многие предприниматели считают, что достаточно контролировать лишь назначенного директора, как он выполняет план и решает различные вопросы. Однако этого совершенно недостаточно, так как реальное управление бизнесом находится у директора, а не у владельца. Предпринимателю необходимо лично проверять все аспекты своего бизнеса. Для этого нужно иметь выстроенную систему, позволяющую своевременно получать информацию о текущем уровне дел.

Ситуация 2. У собственника бизнеса возникают опасения потери своей фирмы, если управлять им будет наемный директор.

Решение проблемы. Прежде чем передать бразды правления, необходимо наладить систему контроля со стороны собственника. Если все выстроено правильно, то успех фирмы будет в большей степени зависеть от самого владельца, чем от директора.

Ситуация 3. При наличии нескольких собственников в организации любой из них может стремиться занять пост топ-менеджера. При этом у каждого собственника своя, отличная от других позиция по ряду ключевых вопросов. Такое состояние дел приводит к замедлению развития фирмы.

Решение проблемы. Один из собственников должен выступить в роли владельца и разработать систему контроля для организации. Для этого можно подключить остальных собственников, что положительно скажется на взаимоотношениях и возможности принимать совместные решения.

Ситуация 4. Генеральным директором компании является ее владелец. При этом результаты деятельности бизнеса находятся не в лучшем состоянии, к тому же падают темпы развития. Тем не менее владелец полагает, что в полной мере осуществляет контроль над развитием предприятия, но по факту львиная доля времени тратится на решение менеджерских проблем.

Решение проблемы. Скорость развития бизнеса и его эффективность напрямую зависят от контроля со стороны предпринимателя. Если собственник выполняет менеджерские функции, то, как правило, на директорскую деятельность времени не остается. В таком случае необходимо разделить эти две роли и отдать функциям владельца все необходимое для их выполнения время.

Ситуация 5. Собственник бизнеса занимает пост председателя совета директоров. Таким образом, он влияет на стратегические вопросы своей фирмы, но оперативная информация зачастую до него не доходит. Такое положение вещей приводит к запаздыванию решений собственника, а текущие выполняются независимо от него, зачастую идя в разрез со стратегическими планами руководителя. Владелец ограничен в возможностях влияния на происходящее в компании.

Решение проблемы. В данном случае есть ошибки в построении владельческого контроля. Правильно выстроенная структура создает фундамент для проведения оперативной работы. Нужно тщательно проработать всю систему управления, чтобы получить возможность направлять деятельность бизнеса согласно требованиям собственника.

Ситуация 6. Для контроля над несколькими своими предприятиями их владелец создал управляющую компанию. Однако это не привело к заметным улучшениям, работники организаций существуют в определенном «вакууме». Значительное время тратится на решение административно-юридических вопросов.

Решение проблемы. Бизнес нуждается во владельческом контроле, тогда как управляющая компания дает управленческий. И даже она все равно будет объектом, требующим владельческого контроля. В данной ситуации нужна такая система, которая позволит владельцу управлять как всеми своими предприятиями, так и курирующей их управляющей компанией.

Ситуация 7. Собственник хочет купить или создать новый бизнес. При этом он сомневается в своих силах сделать этот бизнес успешным и правильно выстроить его работу.

Решение проблемы. Не стоит начинать бизнес, если вы не сможете им управлять. Если вы все-таки рискнете, то впоследствии этот бизнес может отойти тем, кто осуществляет его контроль лучше вас. Предприятие лучше изначально создавать под действенную систему владельческого контроля, чтобы не тратить время на переделывание.

Ситуация 8. Владелец бизнеса хочет избавиться от него. У него нет больше желания тратить на него ресурсы и управлять им. При этом он хочет получить солидное вознаграждение за создание и развитие этого бизнеса.

Решение проблемы. Для выгодной продажи бизнеса необходимо максимально улучшить его финансовые показатели и подвести фирму к такому положению дел, при котором она будет наименее всего зависеть от своего текущего собственника. Нужно отделить функции собственника от функции менеджера. Это возможно при налаживании работающей системы владельческого контроля.

Ситуация 9. Бизнес имеет ряд учредителей или акционеров, при этом на директора фактически возложены функции собственника. Топ-менеджеры организации хорошо выполняют свои обязанности, но их действия не согласованы с общей стратегией развития.

Решение проблемы. Так как в данном случае функции владельца рассредоточены между топ-менеджерами фирмы, то их выполнение практически не скоординировано. Директору необходимо создать отдельное направление для выполнения этих функций, организовать и самостоятельно наладить систему владельческого контроля.

Ситуация 10. У организации есть филиалы и дочерние компании. Их работа в большей степени отражает интересы их руководителей, чем их собственников. Необходим контроль над этими организациями.

Решение проблемы. Контроль над дочерними фирмами и филиалами организовывается по типу владельческого через аналогичную систему. Страх потерять бизнес заставляет его владельцев выполнять функции менеджера в собственной фирме. При этом они хотят скинуть с себя этот груз. Человеку свойственен страх лишиться того, что он имеет, и чем больше и успешнее его бизнес, тем в большей степени может быть страх его потерять. И порой бывает так, что этот страх материализуется и собственник действительно лишается своего дела.

• Ошибки директоров: 10 промахов, которые привели к краху

Мнение эксперта

Проблемы в бизнесе при управлении персоналом

Анна Сафонова ,

эксперт компании Korn Ferry Hay Group, Москва

В ходе 600 опросов, которые наша фирма проводила в 2012-14 годах, мы получили информацию от 400 организаций и 5 миллионов сотрудников из разных стран. Анализ данной информации позволил нам выделить четыре основных проблемы в сфере управления персоналом, которые встречаются независимо от страны расположения фирмы.

Ниже мы привели данные самых характерных проблем в бизнесе России. Согласно этой информации, существует проблема диаметрально противоположных взглядов у директоров компаний и сотрудников. Руководители организаций твердо убеждены в правильности выбранной политики, в то время как работники каждый день сталкиваются с обратным.

Такое несоответствие мы обозначили как вызов, так как оно показывает путь к развитию бизнеса. Приведенные сложности управления персоналом также отрицательно влияют на его участие в рабочем процессе. Те компании, в которых отмечается наибольшая вовлеченность сотрудников, показывают практически пятикратный разрыв по прибыли относительно организаций с низкой вовлеченностью. Также успешные фирмы имеют на 54 % ниже текучесть кадров.

Проблема №1. Сотрудничество.

Примерно восемь из десяти руководителей (81 %) относят к сильной стороне их рабочего коллектива дружную командную работу. При этом 38 % сотрудников заявляют о слабой поддержке остальных подразделений организации. 32 % опрошенных признают, что кооперация и обсуждение новых идей проходят совершенно без энтузиазма. Прогноз по данной проблеме не очень благоприятный: из-за наличия в штате фирмы людей разных поколений, а также тех, кто привык работать удаленно, сложности в управлении персоналом будут только расти.

Проблема №2. Честность и открытость.

Меньше половины работников на фирме (46 %) видят взаимосвязь между результатами своей деятельности и зарплатой. 47 % респондентов убеждены, что их труд оплачивается не в должной мере. При этом 41 % находит неочевидными пути карьерного роста в организации, а 36 % и вовсе заявляют, что руководство фирмы искажает информацию об изменениях.

Проблема №3. Культура инноваций.

39 % опрошенных сотрудников отмечают, что в их фирме не приветствуется применение новых методов и способов работы. А чуть меньше трети работников (31 %) говорят о проблеме невозможности реализации своих идей.

Проблема №4. Производительность.

Как считают 47 % респондентов, количество сотрудников их подразделения не соответствует объему работы, а 43 % полагают, что вся структура фирмы построена неоптимально.

• Проблемы управления бизнесом: как менталитет влияет на работу

Основные проблемы среднего бизнеса, с которыми сталкивается большинство руководителей

Проблема 1. Отсутствие планирования развития бизнеса

Запускаемый проект требовал множества сил. Закупка и установка оборудования, поиск кадров, ведение переговоров с поставщиками и потенциальными клиентами, общая отладка производства. И после всего этого – желанный успех и первая прибыль. И ничего страшного, что доход оказался чуть меньше, чем первоначально рассчитывалось. К запуску готовится еще одна производственная линия, набираются кадры, ищется выход на новые рынки. В результате функционируют в несколько смен уже пять линий, а желающих приобрести продукцию выстраивается длинная очередь. Но прибыль не думает расти, а наоборот – снижается. В итоге, все силы фирмы брошены не на развитие, а на поддержание доходности. Ввод новых линий не дает результатов, а введение последней из них приводит к коллапсу бизнеса.

Причина возникшей проблемы кроется в том, что каждый бизнес живет в строго отведенных границах. И каждый собственник через какое-то время упирается в эти границы, преодолеть которые можно только с помощью качественных, а не количественных изменений. И готовиться к таким изменениям необходимо до того, как бизнес столкнется с этой необходимостью. Для этого нужно ответить на пять простых вопросов:

1. Цель бизнеса на ближайшие год-два?
2. Какие возможности эта цель открывает?
3. С учетом новых возможностей, какая будет долгосрочная цель?
4. Настолько ли хороша долгосрочная цель, чтобы тратить на нее столько времени?
5. Что на данный момент делается и чего не делается для достижения долгосрочной цели?

Проблема 2. Отсутствие времени на обдумывание стратегии

Вполне естественно, что за 12-часовой рабочий день, в который приходится решать сотни вопросов и проблем и проводить десятки встреч, не находится времени для стратегического планирования. И дело может быть не в хаотичности информации и не оптимально выстроенной системе управления. Порой собственник бизнеса руководит работой десятка начальников отделов. И это несмотря на то, что в каждом учебнике существует такое понятие, как «норма управляемости», согласно которому у одного менеджера не должно быть больше 7 подчиненных. Но данная причина не единственная, влияющая на время. Главная причина – кризис роста.

Когда бизнес находится в начальной стадии, его владелец также является топ-менеджером, который управляет всем. Однако со временем бизнес начинает расти, соответственно, увеличивается и информационный поток с количеством проблем, которые надо решать. Помимо этого, появляются другие перспективные направления, растут филиалы, и небольшой бизнес превращается в серьезную компанию.

Чтобы не потерять его в этот момент, собственнику необходимо постепенно переходить на корпоративное управление. Для этого нужно найти квалифицированных менеджеров и создать им правильную мотивацию. При этом топ-менеджеры не должны искать лишь роста прибыли и добиваться кратковременных успехов, но также должны приносить пользу в долгосрочной перспективе.

Еще один нюанс заключается в том, что пока бизнес не очень большой, собственник управляет процессом продажи или производства. Для этого используются определенные инструменты и вводятся ключевые показатели. Но когда предприятие расширяется, начинают расти филиалы, появляются независимые проекты, центральный офис должен переориентироваться на финансовую структуру управления. Главная забота такой структуры – инвестиционный портфель и структура капитала вместо производства и продаж. И если в начале пути вам требовались квалифицированные производственники и продажники, то теперь вам необходимы еще и финансисты.

Проблема 3. Отсутствие порядка в финансовых отношениях

Порой весьма заманчиво видеть собственный карман в своих предприятиях и их счетах. Те предприниматели, которые так и относятся к бизнесу, неизбежно сталкиваются с проблемами. Неясные финансовые отношения между дочерними предприятиями, в которых все должны всем, а прибыль одной фирмы идет на покрытие убытков другой, не дают возможности четко понять уровень эффективности отдельно взятой фирмы или подразделения.

При таком раскладе положение улучшит введение прозрачной и адекватной системы учета и систематизации внутрикорпоративной информации. В такой системе информация будет понятна, уместна, достоверна и сопоставима. Только после этих мер можно будет понять точные финансовые показатели фирм и проектов, позволяющие корректно оценить их целесообразность.

• Как добиться поставленной цели: полное руководство

Проблема 4. Неправильное использование собственных и заемных средств

Существует ряд заблуждений, одно из которых звучит как «деньги бывают свои и чужие». И по такой логике чужие деньги нужно отдавать, а свои – нет. Если обратиться к финансистам, они скажут, что любые деньги обладают своей ценой. Цена чужих денег, например, займов – их проценты. Свои деньги можно оценить через прибыль, которую они могут принести, будучи положенными на депозит в банке. Это довольно простое объяснение.

Если подойти чуть более сложно, то это называется WACC (weight average cost of capital) и будет определяться через специальные формулы и коэффициенты. Общий смысл в этой схем таков, что если ваш бизнес, который ведется на свои деньги, дает прибыль меньшую, чем значение WACC, то он убыточен. Если вы хотите примерно оценить свой бизнес, представьте, что вы одолжили сами у себя деньги под 23 % годовых (что является средней ставкой WACC). Приносит ли в таких условиях он прибыль?

Еще одно заблуждение заключается в представлении о том, что кредит – это всегда плохо. Вот один за практических примеров: собственник российского турхолдинга использует только свои средства. Его попросили ответить на три вопроса:

1. «Какую сумму вы могли бы вложить в ваше дело при сохранении текущего уровня доходов?» – «Примерно 1 миллион долларов».
2. «Какую среднегодовую прибыль показывает ваш бизнес?» – «Примерно 30–35 %».
3. «Какой процент потребовали заемные средства» – «Не более 15 %».

При ответе на последний вопрос бизнесмен осознал, что стереотипы и неверные представления сократили его годовую прибыль приблизительно на 150 тысяч долларов. Обсуждение финансов может быть бесконечным, но необходимо понять, что не все деньги одинаковые. Для качественных преобразований вам нужно правильно понимать природу денег.

Проблема 5. Вложение средств в убыточное предприятие

Как понять, целесообразно ли вкладывать в бизнес время и деньги? Для грамотного капиталиста не столько прибыль является показателем, сколько рост цены самого бизнеса. Конечно, профессиональная оценка фирмы потребует значительных средств, тем не менее нужно иметь хотя бы примерное представление о ее цене. В этом вам должны помочь финансисты, о которых мы говорили выше.

Наиболее часто применяющимся способом оценки при отсутствии вторичного рынка акций является метод дисконтированных денежных потоков, производимых компанией. Бывают ситуации, когда рост прибыли не исключает падения стоимости бизнеса в целом. Например, возникновение более прибыльных и менее рискованных проектов, которые приводят к увеличению стоимости ваших денег.

Несколько вариантов поведения при снижении стоимости фирмы:

• продажа имущества и ликвидация;
• продажа бизнеса;
• слияние и поглощение;
• инвестиции.

Отдельно поговорим о слиянии и поглощении. Интересный момент: в бизнесе с миллиардными оборотами наблюдается три четверти неудачных контрактов по слиянию и поглощению. В результате таких сделок объединенная фирма имеет меньшую стоимость, чем суммарная стоимость отдельных фирм до объединения. В бизнесе с оборотом средств до 100 миллионов долларов в год картина строго противоположная – только каждая четвертая сделка бывает неудачной. Причина такой разницы в том, что две средние компании при объединении получают более высокий уровень, чем конкуренты, а реализация открывшихся перспектив компенсирует затраты на слияние и организационные вопросы. Порой это бывает настолько выгодно, что проводится поглощение бизнеса при помощи займов.

Проблема 6. Недостаточная инвестиционная привлекательность бизнеса

В этом случае наблюдается интересный парадокс: при наличии нуждающихся в средствах предприятий банки не могут вложить свои деньги в прибыльные и интересные проекты. Все дело здесь в инвестиционной привлекательности.

Правильно организованный инвестиционный процесс делает российские проекты довольно привлекательными не только для местных инвесторов, но и для иностранных. Правильно выстроить оптимальную структуру капитала для вашего проекта помогут разнообразные финансовые инструменты, но необходимо правильное их применение с учетом индивидуальных особенностей. Опишем несколько простых вещей.

При создании инвестиционного меморандума (который является основой для привлечения средств) представьте тип инвестора, который с наибольшей вероятностью будет заинтересован в вашем проекте. У отраслевого и финансового инвестора будет разная заинтересованность. Займите их место и с их точки зрения оцените привлекательность вашего проекта.

7 основных проблем малых предприятий

Проблемы развития малого бизнеса можно выделить в несколько групп:

1. Организационные, которые связаны с оформлением, регистрацией, открытием счета и т. п.
2. Материально-технические: дефицит оборудования, отсутствие подходящих помещений для производства, неквалифицированный персонал и т. д.
3. Финансовые, а также проблемы капитализации сбережений: тяжело сформировать стартовый капитал или легализовать его для запуска бизнеса, трудности в описке поставщиков.
4. Кредитная необеспеченность.

Для здоровой деятельности бизнеса нужно оптимально сочетать интересы потребителей, государства и субъектов предпринимательства. Чтобы сделать это, следует использовать эффективную нормативно-правовую базу малого предпринимательства, с помощью которой будет стимулироваться рост бизнеса и формироваться благоприятная среда для желающих начать или продолжить свое дело.

Основные проблемы малого бизнеса:

1. Недостаточное финансирование

Дефицит средств является серьезной проблемой современного бизнеса. При этом тип этих средств – собственные или заемные – не играет существенной роли. Эксперты говорят лишь о частичном (до 30 %) удовлетворении кредитами малого бизнеса, а если посмотреть на микрокредиты, то ситуация будет еще хуже – удовлетворенность составит лишь 10 %. Сложнее всего добиться кредита начинающему бизнесмену.

Основная проблема малого бизнеса в России в том, что большая доля предпринимателей не использует заемные средства и кредиты по причине слабой обеспеченности. Другой причиной являются высокие риски кредитования малых предприятий, при этом расходы банка практически не будут отличаться в случае предоставления малой или крупной ссуды.

Однако стоит отметить, что с ростом опыта кредитования малых предпринимателей банки более верно начинают оценивать риски и в целом более лояльно выстраивают систему кредитования малого и среднего бизнеса. Упрощаются процедуры получения кредита, условия, включая процентные ставки, сроки и комиссии, становятся более мягкими.

1. Избыточное государственное регулирование

Одной из наиболее значимых проблем организации бизнеса, о которой говорят предприниматели, является избыточное вмешательство государства в ведение бизнеса. Собственники отмечают большое количество административных барьеров – проверки от надзорных и контролирующих организаций, длительные процедуры согласований и получения разрешений.

Как сами предприниматели, так и эксперты указывают на прямую зависимость между состоянием бизнес-среды и появлением новых рабочих мест. Комфорт бизнеса, а равно и эффективность создания рабочих мест напрямую связаны с количеством препятствий в создании новой фирмы, получении лицензий, кредитов, прав собственности, поиску кадров и т. д. Если убрать действующие запреты и ограничения, то малое предпринимательство покажет значительный рост и эффективность, в том числе и в создании рабочих мест.

1. Высокий уровень налогообложения

Еще одна весомая проблема развития бизнеса в России – уровень действующего налогообложения. Также множество негативных отзывов собирает система налоговой и бухгалтерской отчетности.

Однако стоит отметить значительное сокращение налоговой нагрузки после введения особого режима уплаты ЕНВД и упрощенной системы налогообложения. Большая часть предпринимателей воспользовались этими нововведениями, хотя и новая схема имеет свои ограничения и минусы. Но не приходится ожидать, что в скором времени будут предприняты какие-либо шаги по еще большему послаблению малого бизнеса в виде, например, увеличения порога доходов, позволяющего использовать упрощенную систему налогообложения.

1. Дефицит подходящих помещений

Довольно часто перед владельцем бизнеса встает проблема доступа к определенной недвижимости. На рынке ощущается нехватка нежилых помещений, пригодных для ведения предпринимательской деятельности.

Эта проблема в бизнесе оказывает сильное влияние на развитие инновационных и производственных организаций. При этом проблему дефицита нежилых помещений испытывают на себе не только начинающие бизнесмены, но и успешные фирмы, которые хотят расширить свою деятельность.

1. Проблема сбыта товаров и услуг

Нередко предприниматели сталкиваются с такой проблемой развития бизнеса, как реализация своей продукции, сложности с рекламой и продвижением своего продукта, недостаток клиентов, а также трудности в поиске поставщиков. На шансы принять неверное решение и, как следствие, понести финансовые потери, влияет слабое распространение маркетинговых исследований среди частных предпринимателей.

Организация, как правило, не имеет финансовой возможности проводить полноценную рекламу своих услуг. Единственным местом, где можно рассказать о своей продукции и завязать полезные связи, становятся выставочно-ярмарочные мероприятия. Следовательно, бизнесмены весьма заинтересованы в проведении таковых.

1. Потребность в достоверной информации

Залогом верных решений и нормальной работы организации в целом является получение актуальных и наиболее полных сведений о нюансах ведения бизнеса.

На данный момент в интернете постоянно растет количество необходимой информации для предпринимательства. Благодаря этому, предприниматели могут пользоваться актуальными данными по самому широкому спектру вопросов. Также интернет позволяет осуществлять поиск партнеров и повышать собственную квалификацию при помощи удаленного обучения и онлайн-консалтинга.

1. Недостаточный уровень квалификации персонала

Недостаток квалифицированных кадров – распространенная проблема управления бизнесом. В условиях конкурентного рынка лучшие специалисты уходят на более выгодные финансовые условия. Информационная среда вокруг бизнеса непрерывно меняется, поэтому руководителю следует быть в курсе последних тенденций в своей сфере, он должен быть хорошим профессионалом. Для этого ему нужно постоянно самосовершенствоваться и выводить на более высокий уровень своих сотрудников.

Примерно половина опрошенных бизнесменов, которым доводилось закрывать свои фирмы, называли главной причиной этого не только влияние внешних факторов, но и низкий квалификационный уровень своих сотрудников и свой собственный.

Таким образом, повышение уровня знаний сотрудников – современная проблема малого бизнеса. Решение данной бизнес-проблемы заключается в проведении семинаров, тренингов, дистанционном и заочном обучении, проведении консультаций и круглых столов.

• Тренинги по продажам: что необходимо знать перед началом

Проблемы малого и среднего бизнеса в сфере производства

1. Проблемы со сбытом продукции.

Естественно, что небольшая производственная фирма без возможности реализовать свою продукцию неизбежно пойдет ко дну. У тех предприятий, которые не испытывают затруднений со сбытом, как правило, наблюдаются трудности с правильной оценкой рынка сбыта в других регионах. Такие фирмы хорошо знают своих контрагентов, но слабо представляют общие тенденции. Таким образом, хорошо дела идут до тех пор, пока на рынке не появляются аналогичные товары или конкуренты.

Более серьезная проблема в сфере бизнеса заключается в том, что в организациях довольно часто отсутствует специалист, отвечающий за сбыт продукции. А когда такой важный вопрос отдается на откуп всем понемногу, создается впечатление, что этим не занимается никто. Плоды такой деятельности будут далеки от идеала.

Производственные фирмы, как правило, больше концентрируются непосредственно на производственном процессе, так как он наиболее сложен в техническом аспекте. Но современные реалии таковы, что без толкового коммерческого директора успех фирмы будет недолгим.

1. Проблемы с финансированием.

Существует очень мало фирм, не испытывающих проблем с оборотными средствами и кредитной нагрузкой. Такая обстановка препятствует развитию бизнеса, тормозит его модернизацию, а в самых тяжелых случаях может привести к нехватке средств на закупку сырья. Причина таких бизнес-проблем компании не только и не столько в неправильном управлении средствами, сколько в недостатке выручки. А это свидетельствует о маркетинговых проблемах и сложности сбыта.

1. Проблемы с кадрами.

Финансовые – это основные проблемы малого бизнеса, которые непосредственно влияют на зарплаты сотрудников и, как следствие, ограничивают фирму в выборе специалистов. Низкая зарплата отпугивает наиболее квалифицированных соискателей и работников.

Это не означает, что на небольших фирмах работают сплошь неквалифицированные кадры. Не так и редко встречаются специалисты, приносящие своим фирмам большой доход. Такие люди знают и любят свою работу.

Но что характерно для малого бизнеса – такие специалисты обычно близки или уже перешагнули пенсионный возраст. Предприятие должно быть готовым заменить их с минимальными потерями, а значит, нужно заранее подумать о подготовке или поиске нужного специалиста. И в этом вопросе множество фирм демонстрирует небольшие успехи. Кадровый резерв у них находится на низком уровне, так как его подготовка требует существенных средств.

Более того, в ряде фирм ощущается нехватка управленческих навыков у руководителей высшего звена, и некоторые из них сами признают это. Таким образом, данная проблема тянет за собой ряд других.

1. Проблемы управления.

В самом начале деятельности, когда фирма состоит из тесной группы людей, сплоченных одной целью, нет нужды в разграничении сфер ответственности, написании четких правил взаимодействия и т.п. Любой вопрос можно решить в обсуждении, и это хорошо работает. Но как только фирма выросла и все проблемы бизнес-процессов решаются по установленным правилам, то эти нормы следует задокументировать. На данном этапе руководство компании уже не сможет уделять время каждой проблеме и держать ее на контроле. Как только количество сотрудников переваливает за 50 человек, стоит уделить время для описания правил работы.

Однако немногие фирмы, достигая указанной численности, тратят на это свое время. Большинство из них не оформляет правил выполнения процессов, планов и фактов хозяйственной деятельности.

Одно из правил теории управления гласит: «Мы не можем управлять тем, что не можем измерить». Если не фиксировать и не проводить анализ, например, поломок оборудования, то каждый последующий выход из строя будет происходить внезапно и нанесет больший убыток, чем потраченное время на своевременное обслуживание и ремонт.

Таким образом, если определенные факты не фиксируются нигде, то по ним не ведется статистика, а в дальнейшем невозможно провести анализ и выявить тенденции проблем. Без такого рода документации управление фирмой становится практически невозможным.

Отсутствие системы менеджмента – серьезная проблема развития среднего и малого бизнеса. При этом многие владельцы предприятий не видят нужды в «разведении такой бюрократии». Однако жалобы на руководителей, которые трудятся в режиме «тушения пожара» – верный признак того, что компания нуждается в ведении определенных процедур, которые будут автоматически выполняться сотрудниками, вместо перекладывания проблемы на плечи руководства.

1. Проблемы с автоматизацией.

Множество фирм показывает низкий уровень автоматизации учетных операций. И речь идет не о бухгалтерском учете, а больше об учете движения сырья, производственных процессов и т. п.

Какой ущерб это наносит фирме? Из бумажных документов невозможно сформировать валидные отчеты, которые позволят понять текущее положение дел в организации. Если же использовать простой Excel, а тем более специальные программы, то подобные отчеты делаются за считанные секунды. Таким образом, одна из основных проблем малого бизнеса решается, а руководители всегда в курсе текущих дел на предприятии и имеют необходимую информацию для качественного управления.

• Система управления организацией в условиях современного бизнеса

Социальные проблемы в бизнесе России

На западе бизнес воспринимается и как институт общественных отношений, следовательно, имеет определенную социальную ответственность. В РФ проблема социальной ответственности бизнеса далеко не так широко распространена, но определенная направленность уже чувствуется. Те фирмы, которым не безразлична репутация и важны перспективы, начинают перенимать западный опыт в этой сфере. В работе этих организаций присутствует социальная ответственность, они публикуют открытые отчеты о выполненных действиях. Такая деятельность в будущем должна дать толчок к решению множества проблем бизнеса в России посредством развития законодательства в этой сфере.

Направления продвижения социальных отчетов в России:

1. Лидирующие позиции больших организаций в создании и обнародовании открытой отчетности.
2. Плавное внедрение международных стандартов и постепенный переход от нерегулярной отчетности к организованной.
3. Переход от экологических отчетов на комплексную отчетность в сфере стабильного развития.

Если пристально взглянуть на отечественный бизнес, можно увидеть, что социальную нагрузку, формальную нефинансовую отчетность, которая соответствует международным нормам, проявляют крупные корпорации. Эти организации не испытывают недостаток финансирования, у них есть желание создать себе определенный имидж перед западными партнерами, инвесторами и клиентами.

Благотворительность и меценатство как вид социальной ответственности бизнеса характерны для всех регионов Российской Федерации. Но открыть информацию о такой деятельности решается лишь половина бизнесменов. Таким образом, можно заключить, что бизнес в России положительно смотрит на социальную ответственность в своей работе. Однако сделать качественный рывок и достичь полного соответствия западным стандартам отечественному бизнесу мешает недостаточно развитая экономическая конъюнктура, слабое законодательство в этой сфере и дефицит возможностей развития социальной ответственности.

Ниже приведем перечень некоторых проблем бизнеса и путей их решения, благодаря которым можно достичь приближения к мировым стандартам в сфере социальной ответственности бизнеса:

Действия со стороны государства:

• Создание благоприятной среды для деятельности некоммерческих организаций в социальной сфере.
• Выработка законодательной базы для сферы социальной ответственности бизнеса, а также для благоприятного развития самого бизнеса.
• Стимулирование положительными способами ведения социально ориентированного бизнеса.
• Перенимание и адаптация международных практик в сфере социальной ответственности и отчетности бизнеса.

Действия со стороны организаций:

• Качество и экологическая безопасность товаров и самого производства.
• Открытость к каждому участнику бизнес-процесса.
• Обнародование корпоративных отчетов; более прозрачная деятельность бизнеса в целом.
• Использование как местных, так и международных практик в сфере социальной ответственности; ведение нефинансовой отчетности.
• Создание для работников компании достойных условий труда; открытие новых рабочих мест.
• Участие бизнеса в благотворительной и социальной сфере.

Выполнение вышеозначенных пунктов является решением одной из проблем российского бизнеса, а также поможет вашему бизнесу выработать свою практику социальной ответственности и сформировать положительный имидж.

• Положительный имидж организации – конкурентное преимущество и стимулятор продаж

Мнение эксперта

Отсутствие социальной ответственности не позволяет компании заключать выгодные контракты

Вадим Медведев,

генеральный директор «Pressto Public Communications», Москва

Наша фирма может отказаться от выгодной сделки только по причине расхождения условий оферты с нашими понятиями социальной ответственности.

Так как сфера нашей деятельности – фармацевтика, то мы стараемся рассказывать как можно более широкому кругу лиц о свойствах нашего товара. Ведь лекарства напрямую влияют на здоровье и жизнь людей. В нашей работе мы не раз сталкивались с такими случаями, когда наша ответственность влияла на пути развития. В одной из ситуаций мы были вынуждены отказаться от сотрудничества с одним из производителей лекарств, так как наше исследование выявило расхождение заявленных фармакологических свойств лекарственного препарата этой фирмы с реальными. Чтобы не подвергать наших клиентов дезинформации, мы отказались от совместной работы.

Один из наших строгих принципов – не сотрудничать с изготовителями БАДов. На данный момент нет жестких рамок проверки продукции такого рода, а значит, не может быть уверенности в качестве и безопасности этих товаров. Также условия для регистрации БАДов гораздо проще, чем для лекарств. Недобросовестный изготовитель имеет множество способов запустить свой препарат на рынок. В этих условиях наша фирма приняла такое кардинальное решение, хотя мы и убеждены в существовании изрядной доли качественных и безопасных БАДов.

Информация об экспертах

Владимир Медведев , генеральный директор компании Pressto Public Communications, Москва. Pressto Public Communications. Сфера деятельности: связи с общественностью. Форма организации: ЗАО. Месторасположение: Москва. Численность персонала: 30. Основные клиенты: компании «Микроген», Egis, GSK, Roche.

Анна Сафонова , Эксперт компании Korn Ferry Hay Group, Москва. Korn Ferry Hay Group - глобальная консалтинговая компания, которая помогает организациям обеспечить качество и эффективность человеческого капитала. Компания Korn Ferry Hay Group более 70 лет занимается анализом организаций, должностей и вознаграждения в контексте приоритетов бизнеса. Компания ведет свою историю с 1943 года и обладает информацией об управленческих практиках в 144 странах мира.