Как мотивировать продавцов. Мотивация продавцов: виды и примеры

Каждый руководитель отдела продаж хочет, чтоб в его компании работало десять Белфортов. Но вы уверены, что мотивировать этих людей можно медалями и грамотами?

Именно в кризис тема нематериальной мотивации сотрудников становится особенно актуальной. Если раньше можно было держать в штате восемь менеджеров по клинингу и чёсингу, то сейчас увольняют даже тех, кто приносит в компанию живые деньги. А если быть точнее, только тех, кто делает это хуже всего.

Сейчас на рынке появилось множество тренингов, на которых обучают нематериальной мотивации сотрудников. Возможно, эти приемы и работают, но реально ли их применять в отделе продаж? Давайте разбираться.

А для тех, кто любит слушать, я создал проект . Реальные холодные звонки, разбор и хардкор!

Нематериальная мотивация – набор инструментов стимуляции сотрудника, при котором он получает от компании поощрения не в виде денежных отчислений (зарплат, премий, пособий и бонусов), а в форме иных благ. Другими словами, это поощрения сотрудников за качественную работу, которая никаким образом не влияет на их заработную плату.

Продавец — член команды, который конвертирует клиентов в деньги. Продавец занимается выявлением потребностей клиента и предлагает ему пути их решения при помощи товара или услуги компании. Другими словами, клиент платит продавцу деньги за лекарство от его боли.

Эта терминология будет нам очень полезна.

Я обработал большое количество литературы и отраслевых источников, и собрал список самых странных советов по нематериальной мотивации продавцов . В принципе, они оказались весьма типичны и у меня сложилось ощущение, будто их написал один человек, а затем их несколько десятков раз обработали копирайтеры и засунули в книги разных умных ребят. Итак:

Поведение руководителя отдела продаж. Четко объясняйте сотрудникам, чем вы довольны или недовольны в их работе, хвалите их, если они достигли определенных успехов. Аргументируйте все свои утверждения.

Странно, что нормальное поведение руководителя отдела продаж позиционируется как инструмент нематериальной мотивации продавцов.

Если сейлз молодец — ему стоит об этом сказать, и это абсолютно нормально! В чем тут мотивация? Это также нормально, как и аргументированно объяснить продавцу, в чем он не прав, помочь ему исправить ошибки и контролировать их отсутствие в дальнейшей работе.

Ясность целей и задач. Все сотрудники, работающие на вас должны понимать, какие цели стоят перед компанией, перед отделом и перед ними в частности. Если вдруг в процессе работы происходит смена приоритетов или целей это должно быть немедленно донесено до персонала, потому что ничто так не демотивирует, как ощущение, что ты винтик и тебя не сочли должным предупредить о чем-то существенном.

Опять же, я не могу рассматривать это как нематериальную мотивацию. Если сейлз не понимает, что продает, кому и когда, какие его функции и каков месячный план продаж, то его КПД можно приравнять к плинтусу.

Вы уверены, что сможете поднять боевой дух продавца тем, что сообщите ему, что вчера он продавал шурупы, а завтра будет заниматься реализацией винтиков? Смена товара будет его дико мотивировать? Не думаю. Опять же, предупреждать сотрудников о смене курса компании — абсолютная норма.

Наградить хорошего продавца можно не только деньгами, но и отдыхом или гибким графиком работы. Сюда же можно отнести такой вариант, как предоставление лучшему продавцу не выходного на половину дня, а разрешение ему один день в неделю поработать из дома.

Можно, но данный вид мотивации уже прописан в разделе «отпуск» и четко регламентирован трудовым кодексом. Давайте теперь награждать маркетолога недельным отпуском за то, что конверсия на посадочной странице сегодня выше, чем вчера. Или бухгалтера, который квартальный отчет в налоговую вовремя сдал.

Да, можно разрешить продавцу один день в неделю поработать из дома поспать. Если продавец привык работать в офисе, не обладает навыками самоорганизации и не заточен именно под удаленную работу, это иначе как в «поспать» не конвертируется.

Что будет делать весь отдел продаж после рассказов продавца Ивана на курилке о том, как он в прошлую пятницу круто поработал «в тапках и трусах»? Верно, делать все, чтоб также поспать. И это «все» может включать в себя рисование левых отчетов, манипуляции с клиентами, и еще много разных хитростей. Оно вам надо? Подобная «нематериальная мотивация» (читай — экономия на денежной премии) может превратиться в банальный беспредел и сказаться на работе всего отдела.

Создайте дополнительные удобства на рабочем месте. Например, в магазине продавцам может быть трудно организовать себе полноценный обед. Ваши продавцы в таком случае просто вынуждены питаться всухомятку или тратить время на пробежку до пункта недорогого питания. Возможно даже, что за счет рабочего времени. Если вы организуете доставку в обед недорогой горячей еды - вы продемонстрируете, что заботитесь о своих сотрудниках. И работать на вас им станет приятнее. Как вариант, можно поставить в подсобном помещении микроволновку, чайник и обеспечивать запас бесплатного чая, кофе и сахара.

Я не удержался, и взял целую цитату. Продавцы, в таком случае, гарантированно будут бегать за едой за счет рабочего времени. Вы можете их штрафовать, бить или приковать наручниками к прилавку, но ситуация не изменится. Продавец — тоже человек, и он кушать хочет.

Самый худший вариант: продавец, с голодухи, к вечеру начинает распугивать ваших клиентов своей недовольной физиономией (чего хуже, банальным хамством). Сколько покупателей за сутки вы потеряете, сэкономив на микроволновке и чайнике? Опять же, наличие кофе и сахара является нормой, а не мотивацией. Если я не заблуждаюсь, крепостное право было отменено.

Для проверки данного сомнительного инструмента, самостоятельно побегайте вокруг прилавка 10-12 часов с улыбкой и пустым желудком, а я потом расскажу, как вас нематериально мотивировать можно!

Выражайте свою признательность в документальной форме: благодарность на фирменном бланке, грамота, сертификат, объявление благодарности в корпоративном издании

Каждый руководитель мечтает о том, чтоб его отдел продаж состоял из одних лишь Джорданов Белфортов. Все хотят, чтоб продавец был жадной акулой, которая делает по 100 холодных звонков, отправляет тридцать коммерческих предложений, успевает провести четыре встречи и заключить две сделки за один рабочий день. Ведь так?

Именно потому Белфорты не работают в компаниях, которые поощряют продавцов (а мы ведь о них говорим) грамотами. Джонатан ежедневно рвет и мечет там, где после сделки с Газпромом ему выписывают двухнедельную путевку в теплые края, а не публикацию в газете «Россельхозмагстроевские Вести».

Вы ведь еще не забыли, что мы говорим о продавцах? Вы предлагаете мотивировать человека, который носит в компанию живые деньги, благодарностью на фирменном бланке. Можно ли считать подобный обмен ценностями вообще серьезным?

В этом кроется одна из главных причин, почему одни продают, а другие становятся «сотрудниками», которых можно только на доску почета повесить. В каком смысле слова это трактовать выбирайте сами.

Устная благодарность: выделение сотрудника или объявление устной благодарности на собрании отдела или общем собрании трудового коллектива.

Эту норму поведения мы уже обсуждали, возвращаться не будем.

Предоставление возможности профессионального роста и повышение квалификации – возможность участия в конференции или поездки на семинар.

Если вы, как руководитель, не готовы инвестировать в обучение своих сотрудников, то это может закончиться очень плачевно. Особенно в отделе продаж. Постоянное повышение квалификации продавца является такой же необходимостью, коей является рабочий телефон. Да и вообще, толковые конференции и семинары денег стоят. Какая тут нематериальная мотивация? Или, она заключается в «предоставлении возможности»? Попахивает позицией барина, который решил поощрить холопа и дал вольную.

Призы в виде вымпелов и кубков лучшему продавцу месяца, переходящий флажок и т.д. Призы и кубки стоят не дорого, но ценятся высоко – это статусный символ.

У Леонардо Ди Каприо нет ни одного Оскара, зато за каждый свой фильм он получает ошеломляющие гонорары. Вы уверены, что сумеете заставить своих продавцов работать за вымпелы? 🙂

Поздравление сотрудника с днем рождения от имени компании.

Простите, но просто не поздравить любого сотрудника с Днем рождения является свинством. Никто не просит вас купить ему яхту, но считать, внимание, нематериальной мотивацией подобное поздравление с Днем рождения является чистейшим абсурдом. Если вы тот, для кого это было открытием — увольтесь. Вам не стоит работать с людьми вообще, в принципе.

Организация питания за счет компании, обеспечение работников проездными билетами, медицинская страховка, абонементы в спортзал, корпоративные праздники, улучшение условий труда – хорошие компьютеры, кондиционеры в помещении, качественная мебель и т.д.

Все вышеперечисленное лишь повышает лояльность сотрудников (не всегда, но в большинстве случаев) и на реальные продажи особо не влияет. Улучшение условий труда — нормальные действия вменяемого руководителя.

Банка варенья и ящик печенья

Знаете, что самое печальное? Эти правила нематериальной мотивации продавцов являются не моей фантазией, а рекомендациями из профессиональной литературы.

Не исключено, что нематериальная мотивация работает, но не в случае сейлзов. Продавец приносит в компанию деньги, и мотивировать его могут только деньги. Это обычный закон притяжения и он реально работает. Если вашего сейлза мотивируют значки и вымпелы, то он не является акулой продаж, а просто отбывает номер на манеже. Не стоит выдумывать новые аксиомы и предлагать корове питаться человечиной. Данная экономия обернется против вас, поверьте. Единственное, на чем тут можно сэкономить — жалование такого продавца и деньги на его абонемент в бассейн.

Хотите, чтоб продавец приносил деньги? Тогда платите ему деньги!

Продавцы розничного магазина находятся на передней линии фронта, один-на-один с клиентами. От качественного обслуживания покупателей зависит успех вашего магазина. И чрезвычайно важной составляющей в этом звене является правильная мотивация ваших сотрудников. Ее отсутствие может стать большой проблемой, как для давно работающих, так и для новых продавцов.
Вы, как владелец розничного бизнеса, должны убедиться, что ваши сотрудники достаточно мотивированы, прежде чем взяться за дело. Ниже описано несколько способов мотивировать ваших продавцов.

Дайте четкие должностные инструкции

Одна их причин низкой мотивировки сотрудников, отсутствие четкой информации, что они должны делать. Но важно не просто дать вашим продавцам список обязанностей, нужно тщательно объяснить задачи связанные с каждым заданием и быть готовы ответить на вопросы. Когда сотрудник знает, что он делает, он относиться к работе с гораздо большей уверенностью.

Задачи должны быть осмысленны

Каждая задача должна иметь смысл. Это означает, что объясняя каждый шаг, вы делаете магазин лучше. Например, расскажите вашим сотрудникам, почему этот метод является более эффективным и более удобным для клиентов. Они будут рады знать, что их работа приносит результат.

Наставничество

Новым сотрудникам, всегда нужен опытный наставник. Лучшие наставники, это работники, которые проработали в вашем магазине более шести месяцев, но менее года. На этом этапе, они достаточно хорошо знакомы с рабочими задачами, что бы быть хорошими учителями, но до сих пор помнят, как это было новым.

Принимайте во внимание личную совместимость сотрудников.

Создайте дружное сообщество

Сообщество, по сути, это набор отдельных людей. У каждого человека есть свои личные пристрастия, свои уникальные возможности. Используйте это в своих интересах. Сделайте это, и вы получите гостеприимное сообщество, вливаясь в которое новые сотрудники будут чувствовать себя комфортно и мотивированными.

Контроль

Все сами вы не сможете делать. Руководство коллективом предполагает контроль всех процессов. Но, дайте некоторую автономию вашим работникам. Новые и старые сотрудники нуждаются в некотором пространстве, что бы развивать свои профессиональные навыки, что бы стать лучше в дальнейшем. Если вы дадите им это пространство, они поймут, что вы доверяете им, а это сильный стимул.

Поощряйте инновации

Удивительно много приходит идей от сотрудников находящихся на линии фронта. Новички могут принести свежий взгляд, что может помочь вам вести бизнес более эффективно.

Не игнорируйте эти идеи только потому, что они исходят от людей, которые только пришли к вам. Поощряйте новаторов, и они будут подходить к своей работе с новым чувством цели.

Признание

Можете мне не верить, но конструктивная похвала, для многих лучше, чем финансовые стимулы. Является признанным фактом такой момент, что менеджеры, регулярно поощряющие своих продуктивных сотрудников, получают максимальную отдачу от них.

Многое ожидайте от ваших людей, и вознаграждайте их, когда эти ожидания оправдываются. Другие сотрудники, видя это, будут стараться так же получить признание.

Обратная связь

Все бизнес процессы в любом магазине это улица с двусторонним движением. Установив четкие задачи сотрудникам, вы должны слушать их и отвечать на вопросы. Слушайте каждое слово ваших работников и даже если вы ничего не сделали, объясните продавцу, почему вы приняли такое решение.

Доверие

Доверяйте своей команде. Позвольте вашим сотрудникам, даже новым, поработать над некоторыми задачами независимо. Если они потерпят неудачу, помогите им стать лучше. Это единственный способ доказать своим работникам, что вы им доверяете и поднять их самооценку.

Как видите, я не написал ни слова о материальных мотиваторах. Это я сделал по двум причинам. Первое, что я хотел показать вам, то что, деньги не главное в этом процессе. И второй момент, материальные схемы поощрения нужно разрабатывать под конкретный магазин, с учетом вашей специфики. Здесь только скажу об одном правиле. Включайте в материальную мотивацию, те составляющие, которые влияют на нужные вам показатели.

Например, вы хотите увеличить оборачиваемость товара. Ваша заведующая занимается заказом продукции и может влиять на этот показатель. Введите ей в зарплату коэффициент ОТЗ (оборачиваемости товарного запаса). Чем быстрее будет оборачиваться товарный запас, тем выше будет у нее зарплата, и наоборот. То же самое делаете с другими показателями.

Часто приходится слышать о том, что профессиональные качества персонала оставляют желать лучшего. В малом бизнесе - в секторе розничной торговли и общепита, особенно большая текучка кадров. Профессионалов не много. Каждый подготовленный и опытный продавец ценен для компании, потому что приносит большую прибыль. И терять такого сотрудника не хочется никому, в том числе и потому, что на поиск нового, на его обучение и подготовку уходит время и средства компании.

Мотивация продавцов – это не только способ удержать квалифицированный персонал, но и метод, который влияет на товарооборот, на рентабельность компании. Какие же методы мотивации для продавцов можно применять?

Был такой случай... Одна обувная компания отправила в командировку в Африку двух продавцов. Через неделю один из них прислал е-мейл: «Нет никаких перспектив. Здесь все ходят босиком!» Второй продавец тоже прислал е-мейл: «Высылайте всю обувь, что есть, рынок сбыта практически не ограничен! Здесь все ходят босиком!» Эта небольшая притча четко показывает – бывают разные продавцы с разным подходом к делу, и мотивация для них должна отличаться.

Выделяют два вида мотивации:

Материальная – стабильная заработная плата на уровне среднерыночной, премии, бонусы, дополнительные начисления, ДМС, абонементы в фитнес-клуб, оплата отпуска, оплата турпутевок, подарки на день рождения и Новый год.
Нематериальная – лояльность к компании, к бренду, к руководству, самомотивация, психологическая мотивация.

Эти два вида мотивации должны применяться совместно, так как опыт всех крупных компаний и исследования психологов подтверждают, что только денежным вознаграждением не удержишь сотрудников.

Приведём интересные методы материальной мотивации, которые могут применяться к продавцам: ежедневные (еженедельные) премии по результатам продаж; бонусы за продажи акционных, брендовых или плохо продаваемых товаров; квартальные премии; бонусы за наставничество и обучение новых продавцов.

Виды нематериальной мотивации: гибкий график работы; возможности карьерного роста; обучение за счет компании; корпоративные мероприятия, в том числе event-мероприятия; звание «лучший продавец месяца» (квартала, года); фотография на доске почета и др.

Интересны методы мотивации продавцов американского психолога, профессора Эдгара Шейна. Это известный на весь мир консультант, специалист по организационной культуре компаний, автор бестселлера «Организационная культура и лидерство». Эдгар Шейн консультировал Procter & Gamble, Apple, Hewlett-Packard, Motorola, Shell и др. компании.

Его теория мотивации основана на том, что в работе сотрудников Шейн выделил 8 основных ценностей и назвал их «карьерные якоря». Для каждого такого якоря – своя мотивация:

Технико-функциональный карьерный якорь – такие продавцы стремятся стать профессионалами высокого уровня, им интересны новые техники продаж, нравится профессиональное общение. Мотивация для них – продвигать продавца по карьерной лестнице, чтобы он совершенствовал мастерство (старший продавец и т.п.); ставить перед такими продавцами все более сложные задачи, поручать им трудных покупателей, продвижение новых товаров.
Общее руководство – такие работники стремятся контролировать других, у них повышенное чувство ответственности, они хорошие организаторы. Их мотивация – поручить управлять группой продавцов или проектом, например, продажа товаров нового бренда; поручать координировать работу команды; руководство должно признавать их заслуги перед другими продавцами.
Независимость и самостоятельность – это самые независимые продавцы, которые всегда работают в своем стиле, для них важна собственная оценка работы. Мотивация – поручать им индивидуальные продажи, например, обслуживание особых клиентов, с которыми требуется длительное или специальное общение; поручать им какой-то отдельный сегмент продаж или операций в кафе; давать индивидуальные задания при минимальном контроле.
Стабильность и ощущение безопасности – для этих продавцов важна стабильность работы и оклада. Их мотивация – поручать им самые традиционные продажи, постоянно подчеркивать перед ними стабильность компании и известность бренда, вовлекать их в долгосрочные и стабильные проекты, например, зимой – подготовка весенней и летней коллекции одежды и т.п.
Предпринимательская жилка – такие сотрудники часто предлагают свои идеи, как продавать тот или иной товар, применяют творческий подход к делу, предлагают новые проекты, им не нравится рутинная работа. Их мотивация – привлекать к обсуждению новых проектов, поручать разработать новый проект (например, подготовить стратегию продаж на предстоящие праздники), включать их в группу создания новых, сезонных блюд, товаров, все время поручать им новые задания.
Преданность и стремление быть полезным – подобные продавцы любят поучать других, им нравится консультировать покупателей, помогать другим. Мотивация для них – это работа на сложных участках, где требуется много общаться с покупателями, где необходимо уладить конфликт с трудным клиентом или разногласия в команде продавцов, поручать им помогать другим продавцам, прикреплять к ним новеньких и молодых сотрудников.
Испытание сил в чистом виде – продавцы данного типа берут на себя самые трудные задачи, рутина для них неинтересна. Они постоянно испытывают себя на прочность, у них высокий уровень самомотивации. Мотивация – их необходимо ставить на разные участки продаж, периодически меняя тип работы; беседовать с ними, выясняя, что бы их могло заинтересовать; именно их использовать в кризисных, трудных ситуациях.
Стиль жизни – такие продавцы не любят, когда работают сверхурочно, для них важен баланс между работой и личной жизнью. Они ценят гибкость рабочего графика, собственный стиль жизни. Мотивация – оценивать их работу не по часам работы в магазине, а по конкретному результату; не поручать им задания, которые требуют сверхурочной работы; предоставлять им возможность работать неполный рабочий день; не посылать в командировки.

Проанализировав своих продавцов, можно определить карьерные якоря каждого из них и применять мотивацию индивидуально. В дополнение к материальной мотивации подобная мотивация может стать тем фактором, который поможет избавить компанию от текучки кадров.

Т. Камоева

Розничная торговля в России сегодня

По мере экономического развития любого государства торговля занимает все большее место в зоне международных отношений страны и в развитии ее внутренней экономики. Говоря о торговле в России, нельзя не отметить, что экономическая ситуация последних двух десятилетий привела к изменению уровня внешнеторговых отношений. Это повлекло за собой изменения и во внутренних торговых взаимодействиях.

Российская розничная торговля растет впечатляющими темпами. По данным центра макроэкономического анализа, сфера торговли имеет один из самых высоких показателей рентабельности (около 10 %), что в сочетании с высокой скоростью оборота капитала стимулирует активный рост инвестиций (до 20 % в год).

Имея высокую норму прибыльности, торговля является также и налоговым «донором», поставляя в казну до 20 % всех налоговых сборов. Актуальным является и тот факт, что торговая сфера является главным «абсорбентом» рабочей силы. По данным Госкомстата Российской Федерации, на конец 2008 года в сфере торговли были заняты 17,3 % трудоспособного населения страны.

Данные цифры говорят о том, что розничная торговля - это достаточно емкий рынок трудовых ресурсов.

Мотивационные системы

Для лучшей работы персонала торговых организаций многие компании предусматривают мотивационные схемы для своих продавцов, консультантов и кассиров. Эта тенденция для сетевых организаций связана с различными задачами. Для поднятия имиджа магазина и уровня обслуживания потребителей компанией может быть использована мотивация торгового персонала, который работает в непосредственной близости с покупателем (работник торгового зала) или находится в прямом контакте с конечным потребителем (продавцы).

Компаниями применяются как долгосрочные мотивации (условия труда, страхование жизни, дополнительная социальная поддержка сотрудников), так и краткосрочные (мотивация за достижение установленных показателей в определенный срок).

Мотивации сотрудников торговой сети

На практике существует два направления мотивации сотрудников торговой сети:

самостоятельная мотивация торговой сети своих сотрудников;
мотивация компанией производителем того или иного продукта сотрудников торговой сети.

В первом случае могут использоваться довольно широкие методы для мотивации персонала в зависимости от целей, которые компания ставит перед собой. Основными стимулами здесь могут быть:

социальная политика организации, направленная на увеличение лояльности сотрудников к компании, а также на удержание сотрудников и улучшение их трудовой деятельности;
корпоративная культура компании;
соревнования - одна из часто встречающихся мотиваций среди розничных сетей, когда объявляется конкурс либо между магазинами, либо между сотрудниками.

Что касается второй схемы, когда компанияпроизводитель мотивирует сотрудников розничных торговых точек, то в настоящее время на разных рынках существует различное отношение к данному виду мотивации. Многие розничные компании выступают против своеобразного «перекоса» в продажах одного бренда, поскольку это представляет опасность в виде зависимости от единственного поставщика. Но, чем более диверсифицирован рынок и чем выше на нем конкуренция, тем больше возможности у производителя провести подобную программу.

Система KPI. Варианты мотиваций

Чаще всего мотивация персонала компанией производителем происходит на основании си стемы KPI (Key Performance Indicator, от англ. «ключевые показатели деятельности организации» или «сотрудника»). Данные пока затели могут выставляться на торговую сеть в целом, но чаще по каждому магазину сети в отдельности.

Выставляться они могут по следующим параметрам:

Мотивация на объем закупки того или иного товара. В данном случае соревнование идет между магазинами сети и четкая цель не выставляется. Премирование идет за наибольший заказ товара на протяжении периода мотивации (данный вид мотивации чаще всего используется в целях обеспечения достаточного запаса в магазинах и увеличения дистрибуции).
Мотивация на продажу товара. Данная мотивация представляет собой количественные показатели, которые ставит перед магазинами производитель. Программа также проводится в виде соревнований между магазинами и может выражаться как в абсолютных показателях, так и в относительных. Например, победителем такой программы может стать магазин, в процентном соотношении продавший большее количество единиц товара за заданный период по отношению к предыдущему, либо же магазин, продавший большее количество единиц товара за заданный период по отношению к другим магазинам.
Данный вид мотивации проводится с целью увеличения доли рынка, поскольку мотивация направлена непосредственно на продажу конечному потребителю.
KPI, выставляемый по качеству выполненной работы. Например, в задачах компании стоит увеличение представленности товара в магазине. Производитель определяет количество товара, необходимое для присутствия на полке, дает инструкции по его выкладке и определяет время проведения акции. По итогам акции выявляются магазины, которые поддерживали все требования по выкладке товара на протяжении периода проведения активности.

Итоги мотивационной программы

По истечении срока проведения мотивации компания-производитель премирует выигравшие магазины либо конкретных сотрудников. Призы и условия компании объявляются перед началом проведения мотивации и чаще всего делятся на 2 вида: материальные (т. е. денежные призы) или физические (любые другие призы за исключением денежных: техника, услуги, поездки за границу и др.).

Преимущества мотивационной программы

В условиях острой конкурентной борьбы за внимание покупателей продавцы и производители развивают различные программы для удовлетворения потребностей покупателей, для увеличения рентабельности собственного
бизнеса, для повышения продаж и улучшения условий взаимовыгодного сотрудничества. Мотивация торгового персонала является тем уникальным инструментом, который позволяет достичь максимальных результатов для трех сторон: для производителя (путем достижения поставленных показателей), для торговой сети (путем увеличения оборота и удовлетворения сотрудников торговых магазинов), а также для покупателя, который всегда сможет найти нужный товар и получить грамотную консультацию по нему.

Примеры мотивационных программ

В качестве примеров проведения подобных программ можно привести опыт разных рынков. Так, например, на рынке продуктов питания одной из производственных компаний была проведена мотивация персонала в целях расширения доли полочного пространства во время выхода на рынок одного из новых продуктов компании, чтобы обеспечить достойную видимость товара. А на рынке бытовой электроники мотивация по продаже стиральных машин в рамках одной из крупнейших федеральных сетей страны вылилась для производителя в более чем троекратное увеличение продаж, что отражено на графике.

В условиях конкурса был обозначен отчетный период, за который магазин при получении максимальных результатов по отношению к установленному периоду получал денежную мотивацию. Как видно из графика, результаты
превзошли ожидания.

* Т. К. Камоева, аспирантка ВЗФЭИ

Валентина Белобородова, директор по персоналу ООО «ТОП-КНИГА», г. Новосибирск

«ТОП-КНИГА» управляет самой большой в России сетью розничных книжных магазинов разных форматов. Поэтому необходимость поддержания сетевых стандартов определяет особенности работы с персоналом. Достаточно трудоемкая работа - определить и утвердить стандарты работы продавцов, заведующих, специалистов и менеджеров но гораздо важнее и сложнее внедрить и поддерживать стандарты работы сети при таких масштабах деятельности. Здесь ключевую роль играет непосредственная работа руководителей торговых объектов и сетей, знание и понимание руководителями работы с персоналом, всех ее блоков, начиная с привлечения кандидатов и заканчивая высвобождением персонала.

В нашей компании большое внимание уделяется подбору и адаптации сотрудников, это не уникальная особенность, это специфика работы ретейла. Взять подходящего человека и научить его простым и понятным стандартам работы с товаром, покупателем, порядку взаимодействия с коллегами - это основа успешной работы магазина. Мы предлагаем работу молодым людям, стремящимся к развитию, желающим получить опыт работы и знания. Менеджеры по персоналу совместно с директорами дивизионов и торговых сетей работают над созданием кадрового резерва и продвижением перспективных продавцов на позиции операторов по работе с ассортиментом, старших продавцов и завмагов.

Мы применяем в компании систему мотивации персонала на достижение установленных KPI для подразделений. В 2009-м, кризисном для нас году, система мотивации персонала претерпела серьезные изменения, необходимо было решить задачу удержания падающего товарооборота и дополнительно заинтересовать сотрудников на рост продаж (т. е. управлять мотивацией торгового персонала в ситуации, когда спланировать доход было крайне сложно). В настоящее время мы возвращаем KPI (выполнение плана по доходу, плана по среднему чеку, за сохранность товара), т. к. если ситуация в книго-торговле еще остается сложной и сейчас, то уже вполне управляемой. Вернутся к нам и конкурсы «Лучший продавец сети» и «Лучший сотрудник филиала», которые помогают развитию корпоративного духа и дают возможность компании выразить признательность сотрудникам за их эффективный труд.

Чтобы говорить о том, комфортно ли работать в нашей компании, нужно проанализировать в перовую очередь причины текучести персонала. Что людей не устраивает? Основной причиной текучести торгового персонала компании в докризисное время была низкая заработная плата. Этот фактор трудно было компенсировать какими-то другими возможностями и поддержкой, т. к. он является базовым для людей.

Изменение системы мотивации позволило компании поменять соотношение постоянной и переменной части выплат, а людям дало возможность зарабатывать премии и повышать свой доход до рыночного и даже выше. Ситуация с текучестью стабилизировалась.

На 2010 год не выделено бюджетных средств на социальные программы, что существенно ограничивает нашу эйчаровскую инициативу в этой области. Но возможность работать в крупной компании, в светлом и современном магазине, работать с таким уникальным продуктом, как книги, возможность расти карьерно и профессионально - ценится нашими сотрудниками.

Александр Кононов, директор управления по работе с малым и средним бизнесом ОАО OTP Bank. Бизнес школа МВА Финансовой академии

В вашей компании разработана система мотивации персонала? Она влияет на продажи?

Да, у нас разработана система мотивации. Правда, в настоящее время она находится в процессе корректировки. Я считаю, что в моей сфере деятельности нормальным является такое соотношение, когда фиксированная часть составляет 60-70 %, а бонусная - 30-40 %. Она зависит от нескольких параметров: от объема кредитного портфеля, его качества и динамики изменения. То есть важно, сколько ты продал, какого качества этот продукт и как динамически развивается твой кредитный калькулятор сбербанка или депозитный портфель с течением времени. Вопрос: как грамотно настроить такую систему, распределить удельный вес параметров и установить стоп-факторы?

Эта часть касается мотивации людей на результат, на выполнение KPI, то есть материальной составляющей.

Однако в крупных структурах большое значение имеет и нематериальная мотивация, которая заключается в наличии возможностей саморазвития, приверженности корпоративной культуре, а для этого человек должен верить в те ценности, которые организация пытается до него донести, а не относиться к ним скептически или снисходительно.

Для продвижения этих ценностей банк проводит ряд объединяющих мероприятий, спортивные праздники, решает гуманитарные, социальные, благотворительные задачи, вовлекая в них большое количество сотрудников и обязательно руководство банка. Я бы здесь подробнее остановился на нематериальной мотивации внутри коллектива. Коллективы в банках, как правило, разнородны и состоят из специалистов, разделенных в соответствии с известной теорией на звезд, рабочих лошадок и пр. У каждого сотрудника своя мотивация. Для одного важно, чтобы ему дали целый «кусок» бизнеса, направление, сделали ответственным за результат, для такого сотрудника - это мощный стимул. Для другого, который пришел к нам сразу после института или поменял сферу деятельности, это не является стимулом.

Вы принимаете сотрудников и без опыта работы?

Честно говоря, раньше часто принимали, сейчас значительно реже, но это актуально для моего направления деятельности. Банки сейчас осторожно подходят к приему нового персонала, потому что имеющегося в наличии, как правило, достаточно для реализации поставленных задач.

Но я продолжу. Если приходит человек с небольшим профессиональным опытом, важнее всего дать ему возможность для развития, т. е. поручать те вопросы, те проекты, для которых нужно немного больше знаний, чем есть у человека, для того чтобы он мог обратиться к специализированной литературе, спросить у коллеги, самому что-то додумать.

Когда возникает ситуация «хочу, но не могу», сотруднику необходима помощь. Если человек ее чувствует, то он благодарен своему руководителю за то, что тот не набрасывается на него с претензиями, а понимает, что нужна помощь, и предоставляет ее.

Если у сотрудников достаточно знаний, но отсутствует желание, необходимо понять, почему это происходит, и мотивировать специалиста. Допустим, человек устал заниматься одним и тем же делом - такому человеку надо дать другую работу. В области разработки новых продуктов, например, есть креативная часть, а есть дотошное изложение подробных регламентов взаимодействия, прорисовка технологических карт. Меняя внутри профиля узкое направление деятельности специалиста, можно понять, что ему более интересно. А вообще бывают самые разные ситуации, вплоть до неприятия окружающего коллектива, когда человека надо просто пересадить из одной комнаты в другую, чтобы он наладил общение и работал. Человек приходит и говорит, что на прежнем месте, к примеру, сотрудники много разговаривали и не давали сосредоточиться. Сказать об этом руководителю человек не мог, так как это выглядело бы как жалоба. А задача менеджера состоит как раз в том, чтобы создать комфортные условия для работы всех своих подчиненных.

Насколько качество продаж зависит от работы с сотрудниками?

Здесь я бы выделил несколько аспектов. Первое - это насколько реально поставлен план. Подходы к постановке планов отличаются в разных структурах. Иногда менеджеры ставят заведомо недостижимые планы, рассчитывая посмотреть, насколько сотруднику удастся к ним приблизиться, и исходя из этого они будут его оценивать. Таким образом, существует формальная возможность не заплатить бонусов вовсе. Нормальный план должен быть достижим, причем должно быть ясно, каким образом, но сотруднику необходимо понять, что для достижения плана все-таки надо приложить все свои усилия и возможности. Также сотрудник должен знать, что при достижении результата получит вознаграждение - бонус, должность или, скажем, место у окошка. Как говорил один из топ-менеджеров банка Tоп10: «Вы даете стране угля - страна дает вам должности, деньги и прочее. Вы не даете стране угля - страна дает вам больно сапогом».

Если же план установлен корректно, люди мотивированы и по своему опыту и квалификации способны выполнять эту работу (а оценить это - также задача менеджера), все остальное - сфера текущей деятельности менеджера.

Если сотрудник не работает должным образом, то менеджер либо неправильно оценил возможности сотрудника, либо неправильно его мотивировал. Могут, правда, измениться внешние условия. Допустим, в кризис произошло существенное ужесточение кредитной политики банков. И те клиенты, которые ранее могли получить кредит, вдруг перестали иметь такую возможность. Выполнение планов, которые были поставлены на год, у всех оказалось под большим вопросом.

Задача менеджера в таком случае - попытаться объяснить, согласовать со своим руководством изменение этих параметров из-за изменения входных условий. Так как люди те же, мотивированные, компетентные, но условия другие - клиентов объективно меньше. Если раньше требовалось, например, только наличие товара в обороте в качестве обеспечения, то сейчас многие банки просят в залог недвижимость. Таких клиентов гораздо меньше, а банковто столько же и подходы схожи.

Если входные условия не меняются, но результата нет, то проводится подробный анализ продуктов, технологий и прочих факторов, организуются встречи и телефонные переговоры по обмену опытом между подразделениями различных регионов, даются дополнительные ориентировки. Огромное значение имеет наличие обратной связи. Все эти факторы имеют решающее значение для эффективного развития направлений банковского бизнеса.