Анализ методов розничной продажи товаров. Анализ объема продаж предприятий розничной торговли

Подробно теоретически и практически разберем ABC анализ.

ABC анализ продаж. Определение

ABC анализ (англ. ABC- analysis ) – это метод повышения эффективности и результативности системы продаж предприятия. Наиболее часто метод ABC-анализа используют для оптимизации номенклатуры товара (ассортимента) и его запасов с целью увеличения объема продаж. Другими словами, цель ABC-анализа является выделение наиболее перспективных товаров (или группы товаров), которые приносят максимальный размер прибыли для компании.

Данный вид анализа основывается на закономерности выявленной экономистом Парето: «20% продукции обеспечивают, 80% прибылей компании». Целью компании при проведении такого анализа является определение ключевых товаров, и управление данной 20% группой, которое создаст контроль над 80% денежными поступлениями. Управление продажами и денежными платежами напрямую влияют на финансовую устойчивость и платежеспособность компании.

При проведении анализа продукции все товары делятся на три группы:

Группа «А» – максимально ценные товары, занимают 20% ассортимента продукции, и приносят 80% прибыли от продаж;
Группа «В» – малоценные товары, занимают 30% ассортимента продукции, и обеспечивают 15% продаж;
Группа «С» – не востребованные товары, занимают 50% ассортимента, и обеспечивают 5% прибылей от продаж.

Товары компании группы «А» являются целевыми, и требуют максимального внимания к их производству и реализации: наличия их в складских запасов, оперативные поставки, планирование и организация производства и контроль качества данной продукции.

ABC анализ продаж продукции. Этапы проведения

Этапы проведения ABC-анализа номенклатуры товаров и объема продаж компании (предприятия) следующие:

Определение номенклатуры продукции предприятия.
Расчет нормы прибыли по каждой товарной группе.
Определение эффективности каждой группы.
Ранжирование товаров и их классификация (ABC) по ценности для предприятия.

Пример ABC анализа продаж продукции в Excel

Разберем, как на практике проводить ABC-анализ продаж продукции в Excel для магазина сотовых телефонов. Для этого нам необходимо наличие наименование всех товаров (групп товаров) и их норма дохода. На рисунке ниже показана номенклатура товаров и размер прибыли на каждый из видов.

Номенклатура продукции для проведения ABC-анализа в Excel

Далее необходимо осуществить сортировку товаров по прибыльности. Заходим в главном меню Excel → «Данные» → «Сортировка». Результатом будет сортировка групп товаров по рентабельности от самого прибыльного до самого убыточного.

На следующем этапе необходимо определить долю по каждому виду товара. Для этого воспользуемся формулами в Excel.

Доля продаж каждого вида товара =B5/СУММ($B$5:$B$15)

Определение доли продукции в объеме продаж компании

На следующем этапе рассчитывается доля групп накопительным итогом по формуле:

Доля товара в номенклатуре накопительным итогом =C6+D5

Оценка доли прибыли накопительным итогом для группы товаров

После этого необходимо определить границу до 80% для группы товаров «А», 80-95% для группы товаров «В» и 95-100% для товаров «С». На рисунке ниже представлен результат группировки товаров по трем группам для магазина сотовых телефонов. Так марки Samsung, Nokia, Fly и LG дают 80% всех продаж, Alcatel, HTC, Lenovo обеспечивают 15% продаж и Philips, Sony, Apple, ASUS приносят 5% выручки от реализации.

Проведя группировку товаров, компания получает аналитический отчет о том, какие товары обеспечивают основные денежные поступления. Дальнейшей целью является увеличение продаж целевых товаров из группы «А» и снижение доли не эффективных товаров из группы «С». В нашем примере около ~30% всех товаров приносят компании 80% прибыли.

Преимущества ABC-анализа

Простота использования и скорость проведения анализа для повышения эффективности продаж. Методику ABC-анализа можно использовать на любом предприятии, так как она не требует больших вычислительных мощностей и баз данных. Все расчеты по номенклатуре товара могут быть произведены в таблице в Excel.
Надежность результатов. Полученные результаты устойчивы во времени и позволяют предприятию сфокусировать свои ресурсы и капитал в развитие наиболее перспективных продуктов. Управление номенклатурой наиболее ценных товаров позволяет создать финансовую устойчивость предприятия.
Оптимизация ресурсов и времени. Использование методики позволяет высвободить дополнительные ресурсы как финансовые, так и временные.
Универсальность анализа. Возможность применения методики ABC-анализа для других сфер деятельности предприятия.

Другие направления использования ABC-анализа в компании

Спектр использования данного метода повышения эффективности в хозяйственных системах крайне широк:

Оптимизация номенклатуры товаров.
Выделение ключевых поставщиков, подрядчиков, клиентов.
Повышение эффективности организации складских запасов.
Оптимизация производственного процесса.
Бюджетирование и управление маркетинговыми затратами.

Недостатки ABC-анализа

Помимо преимуществ методики ей присущи также и недостатки:

Одномерность метода. ABC-анализ довольно простой аналитический метод и не позволяет группировать сложные многомерные объекты.
Группировка товаров только на основе количественных показателей. Метод не строится только на количественной оценке нормы дохода по каждой номенклатуре товара и не оценивает качественную составляющую каждого товара, например, товары различной категории.
Отсутствие группы убыточных товаров. Помимо товаров приносящих прибыль компании есть также товары, которые приносят убыток. В данном методе такие товары не отражены, в результате на практике, ABC-анализ трансформируется в ABCD анализ, где в группу «D» входят нерентабельные группы товаров.
Влияние внешних факторов на продажи. Несмотря на довольно устойчивую структуру продаж по данной модели, на оценку объема продаж в будущем сильное влияние оказывают внешние экономические факторы: сезонность, неравномерность потребления и спроса, покупательная способность, влияние конкурентов и т.д. Влияние данных факторов не отражается в модели ABC-анализ.

Резюме

ABC-анализ продаж позволяет выделить целевые группы товаров, которые обеспечивают 80% прибыли компании. Данный метод повышает эффективность функционирования предприятия, проводит анализ и оптимизацию ресурсов, что в свою очередь отражается на финансовую устойчивости и рентабельности компании. Разобранный пример показывает простоту использования модели ABC для анализа ассортимента товаров и продаж. Метод может широко использоваться в других сферах компании для выделения целевых групп: клиентов, поставщиков, подрядчиков, персонала и т.д.

Анализ бизнеса продуктовой розничной торговли (супермаркет, магазины самообслуживания), инструменты профессионального аналитика.

Сегодня предприятия продуктовой розничной торговли (супермаркеты, магазины самообслуживания, и т.д.) уже имеют в своем распоряжении очень хорошие инструменты – программное обеспечение, позволяющее проводить анализ по многим направлениям. Однако, программа – всего лишь инструмент, и им надо уметь пользоваться. Каким бы программным обеспечением и ресурсами персонала для проведения анализа не обладал магазин, надо эффективно ставить задачи анализа и выбрать наиболее подходящие методы для каждой задачи. Очень важно своевременно диагностировать ситуацию в магазине и решить задачу сегодня, потому что завтра может быть поздно: придется искать более дорогостоящие меры.

В этой статье мы предлагаем вниманию читателей систематизацию методов анализа в соответствии с целями, что поможет торговым аналитикам по-новому взглянуть на уже знакомые процедуры. Одну из задач анализа мы рассмотрим подробно – это оценка эффективности действий по мерчандайзингу и необходимости перепланировки зала, поскольку эти вопросы неизменно актуальны для торговцев.

Рассмотрим, для каких задач и с какой периодичностью применяются различные виды анализа в розничной компании (см. Таблицу 1). Будет не лишним напомнить, что основной принцип проведения анализа – его нисходящий характер. Это означает, что на первом этапе анализ проводится по крупным блокам, чтобы увидеть основные тенденции в работе магазина, а далее процесс идет вглубь товарных подгрупп и линеек по видам или маркам. Сразу становятся видны сильные и слабые места, проблемы, на решение которых можно потратить много сил, а результат окажется незначительным. Так, может принести мало пользы оптимизация ассортимента внутри товарной группы, если эта группа находится на неудачном месте в торговом зале, занимает слишком много или слишком мало площади (площадь не соответствует значению товарной группы), или неэффективно расположена в соответствии с типом спроса на товар.

1. Показывает «работу» торговых площадей: проблемные участки и потенциально перспективные зоны.

2. Применяется для перераспределения места в торговом зале и на полках.

Группировка в товарном каталоге должна, во-первых, быть логичной (тогда она станет удобной для анализа), во-вторых, необходимо учитывать особенности расположения товаров в торговом зале и на оборудовании. Крайне важно обеспечить возможность обмена информацией, сохранения информации в случае болезни или ухода какого-либо сотрудника, и это тоже должно учитываться при составлении товарного каталога.

По результатам анализа текущей деятельности часто становится видна необходимость изменений в организации торгового пространства. Но поскольку любые перемены связаны с затратами, у торговцев появляются сомнения: а стоит ли? Магазин работает и так, и работает вроде неплохо. Окупятся ли затраты, и дадут ли особо затратные изменения (по материальным, временным и трудовым ресурсам) ощутимый результат? Как отнесутся к изменениям покупатели? Здесь важно четко определить, когда можно обойтись изменениями выкладки, а когда необходима именно перепланировка: перемены в расположении товарных групп, возможно, даже перестановка или частичная замена торгового оборудования. Перемены, производящиеся по методу проб и ошибок, могут обойтись магазину дорого, поэтому лучше планировать их на бумаге. Все необходимо серьезно взвесить и просчитать.

Изменение в планировке магазина и реконструкция осуществляются в следующих случаях :

Планируется расширение магазина, увеличение торговой площади или изменение системы обслуживания.
Изменения внешней среды требуют более современной обстановки в магазине. Помимо поддержания интереса, необходимость перемен в магазине может быть вызвана изменениями в составе покупателей или их привычках. При этом может изменяться не только планировка и общая атмосфера зала (интерьер и оборудование), но также ассортимент и культура обслуживания. Правда, бывает так, что владелец магазина принимает за требование времени мимолетное желание или каприз ограниченной группы людей. В практике все попытки удовлетворить такие капризы приводили к затратам, но не обеспечивали роста продаж. Реальные результаты давали только изменения, делающие магазин удобным и рациональным для основной массы покупателей, перемены по принципу «восстановленная логика» (когда изменен порядок расположения товарных групп) или «лучшее – враг хорошего» (устранены негативные моменты, связанные с перемещениями внутри магазина).
При анализе торгово-технологических процессов в магазине выявляются лишние операции и неоправданно высокие издержки.
Магазин не полностью реализует свой потенциал из-за неудачной планировки, и есть возможности для увеличения прибыли. Какие-то моменты можно определить визуально, с помощью наблюдения за покупателями, о некоторых неудобствах покупатели поведают на фокус-группах и интервью. Вообще, в здании или помещении сложной конфигурации потенциально проблемные, малопосещаемые участки можно увидеть сразу, при взгляде на план. На них необходимо воздействовать комбинацией приемов планировки и мерчандайзинга, позволяющих направить в эти места поток. Данные, полученные в результате анализа, также помогают оценить недополученную прибыль.

Привлекательность торгового пространства для покупателей, качество планировки и «импульсность» торгового зала оценивается с помощью следующих показателей:

Среднее время пребывания покупателей в магазине.

Покупатель в магазине должен не только совершить необходимые покупки, но и ознакомиться с товарами и услугами. Короткий период пребывания в стенах магазина показывает, что покупателя не удалось «зацепить», или что товары неэффективно расположены в соответствии с типом спроса (целевые находятся близко к входу и линейке касс). Оценить время пребывания посетителей в магазине можно с помощью визуального наблюдения или эксперимента. К корзинам и тележкам прикрепляется номер, отмечается время, когда данная корзина была взята и когда «вышла» из торгового зала.

Среднее количество покупателей и распределение количества посещений по дням недели.

Показывает силу притяжения магазина, его привлекательность для покупателей из средней и дальней торговых зон. Конечно, здесь огромную роль играют расположение, ассортимент и цены, но значение планировочного фактора также присутствует. Динамика количества покупателей анализируется по дням недели, и традиционно наименьшие пики в выходные дни имеют магазины формата «у дома». Если в таком магазине высокие цены, то кривая на графике может быть совсем плавной, рост посетителей в выходные незначителен. Это означает, что когда покупатели имеют свободное время, они предпочитают отправляться в другие магазины.

Процент людей, совершивших покупки, от общего количества посетителей магазина.

В основном, этот показатель применяется в непродовольственных магазинах. Соотношение «покупатели/посетители», получаемое с помощью счетчиков, очень хорошо характеризует эффективность не только торгового пространства, организованного по принципу самообслуживания, но и залов со свободным доступом к товарам. В салонах, где представлены образцы, но купить их можно только с помощью продавца, соотношение «покупатели/посетители» зависит от удобства расположения расчетных узлов и качества обслуживания, ведь иногда люди отказываются от покупки импульсных товаров из-за того, что продавца нужно ждать или вообще искать.

В магазине строительных и отделочных материалов, магазине мебели и предметов интерьера с частичным самообслуживанием на количество наименований в чеке может влиять такая простая вещь, как необязательность требования к покупателям брать корзину или тележку, когда он заходит в торговый зал. Сотрудники магазинов по-старому считают магазин салоном и думают: «Люди приходят посмотреть крупные вещи, подумать, прицениться. Зачем им брать корзинки?» Но в торговый зал с направленным маршрутом, когда покупатели могут выйти только через линейку касс, входит без корзины нельзя даже с точки зрения безопасности товара. Не говоря уже об импульсных покупках: если приглянулась одна вещичка, ее еще можно донести до кассы в руках, но как быть с двумя-тремя наименованиями?

Среднее количество наименований в чеке.

Полностью отражает успешность среды для совершения покупок. Двух-трехметровые чеки – вот он, наглядный результат работы, действие «магнитов», «бродилок» и «заманух»! Важно помнить (особенно в магазинах большой площади), что методами мерчандайзинга задача решается только частично. Мерчандайзер имеет возможность управлять товаром и POS-материалами, а более крупные и действенные средства – приемы маршрутизации, воздействия цвета, освещения и акцентирования, – должны использоваться гораздо раньше, на этапе проектирования магазина.

Структура чеков может считаться удовлетворительной, если не так велика доля самых маленьких чеков: с 1-3 позициями и с небольшой суммой. На первом этапе анализа структуры чеков рассматриваются чеки с различным количеством позиций (см. Рис. 1А). Ситуация в магазине, показанная на примере, весьма пессимистическая: чеки только с одним наименованием составляют почти половину от общего количества покупок.

Определение долей чеков с различным количеством позиций в общем количестве чеков Рис. 1A . Конечно, персонал магазина будет находить оправдание подобным результатам: «Да, у нас большинство покупателей уходит с одной покупкой, но зато с какой! Сплошь плазменные панели или холодильники!» Холодильники это или мочалка или пачка стирального порошка – легко проверить, посмотрев распределение сумм покупки в чеках, содержащих 1 позицию, их доли в % (см. Рис. 1В), а также состав чеков с одной позицией. Еще проверяется распределение чеков с различной суммой покупки в общем количестве чеков (Рис. 1Б), и это позволяет определить, какие доли составляют крупные, средние и мелкие покупки.

Часто оказывается, что большинство покупателей уходит с товаром на небольшую сумму, или в корзине оказываются основные, необходимые товары, а импульсные, с которыми покупатель так и не повстречался в магазине, остаются лежать на полках. Подобную структуру чеков мы много раз встречали в магазинах, где товар был неэффективно расположен по типу спроса, с неудачным маршрутом, а также в залах с зонами по принципу «крупное-мелкое». Конечно, серьезно влияют на количество купленных товаров цены магазина, но по нашей статистике в 87% процентах случаев удалось изменить структуру чеков лучшую сторону после перестановки.

Диапазоны при анализе распределения сумм покупок можно выводить механически, с единым шагом (50, 100, 150, 200 и т.п.), а можно учитывать восприятие суммы покупателями и проводить границы по суммам, которые имеют значение с точки зрения психологии восприятия цены. С ходом инфляции почти несущественной становится первая граница – до 10 рублей, она отодвигается до 30 рублей в тех регионах, где потребители учитывают курс доллара.

От 1 до 100 руб.
От 100 до 500 руб.
От 500 до 1000 руб.
От 1000 до 3000 руб.
От 3000 до 6000 руб.
Свыше 6000 руб. и так далее.

Разбивку диапазонов необходимо регулярно корректировать согласно внутренним и внешним изменениям.

Равномерное распределение показателей товарооборота с 1 м2 площади в различных отделах.

На плане магазина выделяются зоны, приносящие одинаковый товарооборот на 1 м2 торговой площади. Пример «денежной карты магазина» показан на Рисунке 2 (в условных единицах). Неравномерная картина, как правило, свидетельствует не о том, что есть ударно работающие участки, а о том, что существует много слабых, отстающих мест. Без сомнения, товарооборот в различных отделах серьезно зависит от вида товара, характера спроса на него и тому подобное (сравним санфаянс и скобяные изделия). Но менее прибыльные участки нельзя принимать как данность, с ними необходимо работать. В огромном большинстве случаев после проведенной работы, когда нижние показатели подтягиваются и картина выравнивается, лидирующие участки дают еще больше.

Карта показателей среднего товарооборота с 1 кв. м торговой площади в отделах магазина Рис. 2

Отсутствие зон с низкой эффективностью использования торговых площадей.

Показатель эффективности использования торговых площадей - один из важнейших в анализе деятельности магазина. Кратко напомним суть анализа. Этот коэффициент рассчитывается как отношение доли товарной группы в товарообороте (в %) к доле этой группы в занимаемой площади (в %). Для крупногабаритных товаров площадь принимается в квадратных метрах, для мелкоразмерных – в погонных метрах, по совокупной длине места на полках стеллажей. Значение коэффициента более единицы говорит об эффективном использовании площади, менее 0,6 – о проблемах. Исключение составляют специфические товарные группы, как, например, детское питание, для таких групп значение коэффициента менее 0,6 считается приемлемым.

Карта эффективности использования торговых площадей магазина Рис. 3 Когда результаты анализа представляются в графическом виде (см. Рис.3), и значения наносятся на план магазина, можно увидеть слабо работающие или совсем «мертвые» участки, куда покупатели не доходят из-за особенностей планировки или неудачного размещения товарных групп в зале. В торговых центрах такие зоны можно определить с помощью счетчиков посетителей. В некоторых руководствах по мерчандайзингу существует понятие «горячих» или «холодных» зон. Иногда «холодными» зонами называют просто плохо работающие участки. Оговоримся сразу: в проектируемом магазине или торговом центре проблемных зон просто не должно быть! Их появление должно пресекаться в корне – на первом этапе, проектировщиком и дизайнером и только на втором – торговцем, ведь можно «убить» даже отличный проект неэффективной ассортиментной и ценовой политикой и нерасторопными действиями персонала.

Наибольшее увеличение товарооборота приходится на те группы, которые страдали из-за неудачного места в зале. Изменения товарооборота в результате перепланировки зала легче отследить на группах более мелких товаров и товаров, которые имеют импульсный спрос (например, хозтовары, посуда, предметы интерьера, инструмент и принадлежности, бытовая химия, парфюмерия и косметика, детские товары и т.п.). На продажи дорогостоящих и целевых товаров (отделочные материалы, сантехника, крупная бытовая техника и т.п.) оказывают влияние и другие факторы, как глубина ассортимента в магазине, цены, деятельность конкурентов, состояние дел у производителя. Поэтому выделить влияние именно планировочного фактора сложнее.

При составлении прогноза ожидаемого роста товарооборота в результате перепланировке используются следующие методы: во-первых, можно оценить увеличение среднего чека за счет импульсных покупок. В качестве осторожной оценки может учитываться увеличение товарооборота за счет того, что хотя бы 10 % от имеющегося числа покупателей (берется среднее количество чеков за квартал) будут дополнительно приобретать товары на среднюю импульсную сумму. В непродовольственных магазинах также можно посмотреть соотношение посетителей/покупателей и оценить прирост товарооборота, если количество покупателей увеличится на хотя бы на 5-10%. То есть каждый десятый или двадцатый посетитель (цифра зависит от ситуации в городе и от оптимизма аналитика) из тех, кто зашел посмотреть холодильник, кафельную плитку или гарнитур мягкой мебели и ранее уходил с пустыми руками, теперь покинет магазин (в соответствии с его специализацией) с купленным эпилятором, рулеткой или декоративной диванной подушечкой с изображением котят в корзинке.

По результатам месяца, а затем и квартала уже можно рассматривать влияние перепланировки или перестановок на продажи.

Оцениваются следующие показатели:

динамика товарооборота и прибыли по товарным группам;
изменение соотношения посетители/покупатели;
изменение среднего чека (по дням недели);
изменения количества наименований в чеке;
изменение структуры чеков (должна сокращаться доля самых мелких чеков и увеличиваться доля средних).

Иногда случается, что в первые дни после перестановки или серьезных изменений выкладки продажи падают. К этому следует быть готовым и не торопиться срочно возвращать товары на прежние места. Но если процесс затянулся более 10-14 дней, это (при прочих равных) говорит о том, что в чем-то была допущена ошибка. Проверить, насколько оправданно увеличение или уменьшение площади для какой-либо товарной группы, можно, взглянув на карту эффективности использования площадей, полученную в период после изменений. При правильных изменениях на ней будет больше зеленых участков, красные могут исчезнуть совсем. Также для проверки используется коэффициент эластичности площади, рассчитываемый как отношение изменения товарооборота по товарной группе к изменению ее площади (или длины) выкладки. Значение коэффициента более 1 говорит об «отзывчивости» торговой площади к перестановкам.

Библиотека розничной торговли

Анализ розничной торговли.
«Инструменты розничного аналитика»

Сейчас торговцы имеют в своем распоряжении очень хорошие инструменты – программное обеспечение, позволяющее проводить анализ по многим направлениям. Однако, программа – всего лишь инструмент, и им надо уметь пользоваться. Каким бы программным обеспечением и ресурсами персонала для проведения анализа не обладал магазин, надо эффективно ставить задачи анализа и выбрать наиболее подходящие методы для каждой задачи. Очень важно своевременно диагностировать ситуацию в магазине и решить задачу сегодня, потому что завтра может быть поздно: придется искать более дорогостоящие меры. В этой статье мы предлагаем вниманию читателей систематизацию методов анализа в соответствии с целями, что поможет торговым аналитикам по-новому взглянуть на уже знакомые процедуры. Одну из задач анализа мы рассмотрим подробно – это оценка эффективности действий по и необходимости перепланировки зала, поскольку эти вопросы неизменно актуальны для торговцев.

В небольших торговых компаниях аналитики не имеют возможности выделять какие-либо показатели и рассматривать их в динамике, и поэтому не проводят анализ и действуют по интуиции, не опираясь на цифры. А в крупных магазинах и сетях сотрудники располагают колоссальными возможностями, имеют полную картину деятельности магазина в различных срезах, но не всегда пользуются необходимыми инструментами. Иногда бывает так: анализ проводится по множеству показателей, результаты представлены в многочисленных таблицах и графиках. Но существуют они больше для отчетности: «Да, вот так мы живем». Это другая крайность. Из результатов анализа выжимаются далеко не все необходимые выводы, соответственно, планируется только часть мер по улучшению работы магазина. Вообще, когда разговор заходит о возможностях анализа с помощью современного программного обеспечения, нам часто вспоминается бородатый финский анекдот: фермер из глуши купил в магазине современную и мощную бензопилу. Через две недели он приходит в магазин возвращать ее со словами: «Вы меня обманули! Сказали, что ей можно легко напилить десять кубометров дров, а мне едва удается сделать шесть!» Продавец бросается проверять бензопилу, включает ее. Услышав звук работающей бензопилы, фермер удивленно восклицает: «А это что за звук?»
Рассмотрим, для каких задач и с какой периодичностью применяются различные виды анализа в розничной компании (см. Таблицу 1). Будет не лишним напомнить, что основной принцип проведения анализа – его нисходящий характер. Это означает, что на первом этапе анализ проводится по крупным блокам, чтобы увидеть основные тенденции в работе магазина, а далее процесс идет вглубь товарных подгрупп и линеек по видам или маркам. Сразу становятся видны сильные и слабые места, проблемы, на решение которых можно потратить много сил, а результат окажется незначительным. Так, может принести мало пользы внутри товарной группы, если эта группа находится на неудачном месте в торговом зале, занимает слишком много или слишком мало площади (площадь не соответствует значению товарной группы), или неэффективно расположена в соответствии с типом спроса на товар.

Таб. 1

Метод анализа	Задачи, для которых используется данный метод	Периодичность проведения анализа
Анализ динамики товарооборота, прибыли, средней суммы покупки и количества покупок по дням недели		В текущем режиме или ежемесячно. При оценке сезонности и определении тенденций развития магазина динамику за квартал лучше графически представлять на одном листе.
Анализ сумм и структуры чеков	Оценка «работы» торговых площадей магазина, эффективности мерчандайзинга. и ценовой политики магазина. Выделение групп покупателей магазина и анализ покупательских корзин (состав чеков различных групп покупателей). Анализ наиболее часто встречающихся позиций в чеках (наиболее крупных чеках, чеков различных групп покупателей, чеках в какое-либо время суток). Выделение совместно покупаемых товаров.	Ежемесячно (при проведении анализа реже, чем раз в месяц, данные для анализа структуры чеков берутся по месяцам, а не в целом за период).
Анализ структуры товарооборота и прибыли (АВС – анализ)	Определения значения товарных групп, подгрупп, марок для магазина. Выбор методов работы с каждой группой, подгруппой, марками. Оптимизация ассортимента (оценка необходимости углубления ассортимента по каким-либо направлениям или выведения товарных позиций). Распределение площадей и полочного пространства. Разработка нормативов места для при внедрении сетевых стандартов.	Ежеквартально.
Анализ эластичности товарооборота	По товарным группам: Определение «вклада» товарных групп в повышение или снижение товарооборота. Определение групп, наиболее чувствительным к различным событиям: изменениям на рынке, в потребительской среде, развитию технологий и т.п. Определение групп, больше всего пострадавших от открытия магазинов-конкурентов или других арендаторов в торговом центре. Оценка продаж товаров, имеющих ярко выраженную сезонность. Корректировка ценовой политики магазина. По отдельным маркам: Изменение ассортимента и выкладки, выбор марок для дополнительных точек продаж. Определение марок, которые потребляет лишь незначительная часть покупателей.	Ежеквартально. (На практике часто проводится для анализа продаж сезонных товаров или в случае изменения ситуации в магазине в худшую сторону).
XYZ-анализ	Позволяет оценивать стабильность продаж товарных групп или отдельных товаров и сравнивать стабильность продаж товаров различного типа спроса, различных ценовых категорий и различной оборачиваемости. Применяется для определения значения товарной группы (товара) и выбора соответствующих методов работы, определения норматива товарного запаса и частоты заказа товара.	Ежемесячно.
Анализ эффективности использования торговых площадей	Показывает «работу» торговых площадей: проблемные участки и потенциально перспективные зоны. Применяется для перераспределения места в торговом зале и на полках.	Ежеквартально.
Анализ эластичности площади	Оценка эффективности изменений планировки и/или выкладки, проведенных в магазине.	По товарным группам и подгруппам - после изменений. По маркам – возможно ежеквартально.

Анализ может доставить менеджерам много хлопот, если данные неправильно группируются, и часто причиной этого оказывается неэффективно составлен товарный каталог магазина. Например, очень часто встречается нарушение иерархии в уровнях классификации, неправильная группировка, не отражающая общность спроса и применения, условия продажи товаров. Тогда издержки на проведение анализа деятельности магазина возрастают, особенно это сказывается на работе по оптимизации ассортимента и составлении планограмм. Группировка в товарном каталоге должна, во-первых, быть логичной (тогда она станет удобной для анализа), во-вторых, необходимо учитывать особенности расположения товаров в торговом зале и на оборудовании. Крайне важно обеспечить возможность обмена информацией, сохранения информации в случае болезни или ухода какого-либо сотрудника, и это тоже должно учитываться при составлении товарного каталога.

Планируется расширение магазина, увеличение торговой площади или изменение системы обслуживания.
Изменения внешней среды требуют более современной обстановки в магазине. Помимо поддержания интереса, необходимость перемен в магазине может быть вызвана изменениями в составе покупателей или их привычках. При этом может изменяться не только планировка и общая атмосфера зала (интерьер и оборудование), но также ассортимент и культура обслуживания. Правда, бывает так, что владелец магазина принимает за требование времени мимолетное желание или каприз ограниченной группы людей. В практике все попытки удовлетворить такие капризы приводили к затратам, но не обеспечивали роста продаж. Реальные результаты давали только изменения, делающие магазин удобным и рациональным для основной массы покупателей, перемены по принципу «восстановленная логика» (когда изменен порядок расположения товарных групп) или «лучшее – враг хорошего» (устранены негативные моменты, связанные с перемещениями внутри магазина).
При анализе торгово-технологических процессов в магазине выявляются лишние операции и неоправданно высокие издержки.
Магазин не полностью реализует свой потенциал из-за неудачной планировки, и есть возможности для увеличения прибыли. Какие-то моменты можно определить визуально, с помощью наблюдения за покупателями, о некоторых неудобствах покупатели поведают на фокус-группах и интервью. Вообще, в здании или помещении сложной конфигурации потенциально проблемные, малопосещаемые участки можно увидеть сразу, при взгляде на план. На них необходимо воздействовать комбинацией приемов планировки и мерчандайзинга, позволяющих направить в эти места поток. Данные, полученные в результате анализа, также помогают оценить недополученную прибыль.

Среднее время пребывания покупателей в магазине.
Покупатель в магазине должен не только совершить необходимые покупки, но и ознакомиться с товарами и услугами. Короткий период пребывания в стенах магазина показывает, что покупателя не удалось «зацепить», или что товары неэффективно расположены в соответствии с типом спроса (целевые находятся близко к входу и линейке касс). Оценить время пребывания посетителей в магазине можно с помощью визуального наблюдения или эксперимента. К корзинам и тележкам прикрепляется номер, отмечается время, когда данная корзина была взята и когда «вышла» из торгового зала.

Среднее количество покупателей и распределение количества посещений по дням недели.
Показывает силу притяжения магазина, его привлекательность для покупателей из средней и дальней торговых зон. Конечно, здесь огромную роль играют расположение, ассортимент и цены, но значение планировочного фактора также присутствует. Динамика количества покупателей анализируется по дням недели, и традиционно наименьшие пики в выходные дни имеют магазины формата «у дома». Если в таком магазине высокие цены, то кривая на графике может быть совсем плавной, рост посетителей в выходные незначителен. Это означает, что когда покупатели имеют свободное время, они предпочитают отправляться в другие магазины.

Процент людей, совершивших покупки, от общего количества посетителей магазина.
В основном, этот показатель применяется в непродовольственных магазинах. Соотношение «покупатели/посетители», получаемое с помощью счетчиков, очень хорошо характеризует эффективность не только торгового пространства, организованного по принципу самообслуживания, но и залов со свободным доступом к товарам. В салонах, где представлены образцы, но купить их можно только с помощью продавца, соотношение «покупатели/посетители» зависит от удобства расположения расчетных узлов и качества обслуживания, ведь иногда люди отказываются от покупки импульсных товаров из-за того, что продавца нужно ждать или вообще искать. В магазине строительных и отделочных материалов, магазине мебели и предметов интерьера с частичным самообслуживанием на количество наименований в чеке может влиять такая простая вещь, как необязательность требования к покупателям брать корзину или тележку, когда он заходит в торговый зал. Сотрудники магазинов по-старому считают магазин салоном и думают: «Люди приходят посмотреть крупные вещи, подумать, прицениться. Зачем им брать корзинки?» Но в торговый зал с направленным маршрутом, когда покупатели могут выйти только через линейку касс, входит без корзины нельзя даже с точки зрения безопасности товара. Не говоря уже об импульсных покупках: если приглянулась одна вещичка, ее еще можно донести до кассы в руках, но как быть с двумя-тремя наименованиями?

Среднее количество наименований в чеке.
Полностью отражает успешность среды для совершения покупок. На наших семинарах мы обычно разворачиваем двух-трехметровые чеки – вот он, наглядный результат работы, действие «магнитов», «бродилок» и «заманух»! Важно помнить (особенно в магазинах большой площади), что методами мерчандайзинга задача решается только частично. Мерчандайзер имеет возможность управлять товаром и POS-материалами, а более крупные и действенные средства – приемы маршрутизации, воздействия цвета, освещения и акцентирования, – должны использоваться гораздо раньше, на этапе проектирования магазина.

Определение долей чеков с различным количеством позиций в общем количестве чеков Рис. 1A Определение долей чеков с различным количеством позиций в общем количестве чеков Рис. 1A

Конечно, персонал магазина будет находить оправдание подобным результатам: «Да, у нас большинство покупателей уходит с одной покупкой, но зато с какой! Сплошь плазменные панели или холодильники!» Холодильники это или мочалка или пачка стирального порошка – легко проверить, посмотрев распределение сумм покупки в чеках, содержащих 1 позицию, их доли в % (см. Рис. 1В), а также состав чеков с одной позицией. Еще проверяется распределение чеков с различной суммой покупки в общем количестве чеков (Рис. 1Б), и это позволяет определить, какие доли составляют крупные, средние и мелкие покупки. Часто оказывается, что большинство покупателей уходит с товаром на небольшую сумму, или в корзине оказываются основные, необходимые товары, а импульсные, с которыми покупатель так и не повстречался в магазине, остаются лежать на полках. Подобную структуру чеков мы много раз встречали в магазинах, где товар был неэффективно расположен по типу спроса, с неудачным маршрутом, а также в залах с зонами по принципу «крупное-мелкое». Конечно, серьезно влияют на количество купленных товаров цены магазина, но по нашей статистике в 87% процентах случаев структуру чеков удалось изменить в лучшую сторону после перестановки.

От 1 до 100 руб.
От 100 до 500 руб.
От 500 до 1000 руб.
От 1000 до 3000 руб.
От 3000 до 6000 руб.
Свыше 6000 руб. и так далее.

Разбивку диапазонов необходимо регулярно корректировать согласно внутренним и внешним изменениям.

Равномерное распределение показателей товарооборота с 1 м2 площади в различных отделах.
На плане магазина выделяются зоны, приносящие одинаковый товарооборот на 1 м2 торговой площади. Пример «денежной карты магазина» показан на Рисунке 2 (в условных единицах). Неравномерная картина, как правило, свидетельствует не о том, что есть ударно работающие участки, а о том, что существует много слабых, отстающих мест. Без сомнения, товарооборот в различных отделах серьезно зависит от вида товара, характера спроса на него и тому подобное (сравним санфаянс и скобяные изделия). Но менее прибыльные участки нельзя принимать как данность, с ними необходимо работать. В огромном большинстве случаев после проведенной работы, когда нижние показатели подтягиваются и картина выравнивается, лидирующие участки дают еще больше.

Отсутствие зон с низкой эффективностью использования торговых площадей.
Показатель эффективности использования торговых площадей - один из важнейших в анализе деятельности магазина. Кратко напомним суть анализа. Этот коэффициент рассчитывается как отношение доли товарной группы в товарообороте (в %) к доле этой группы в занимаемой площади (в %). Для крупногабаритных товаров площадь принимается в квадратных метрах, для мелкоразмерных – в погонных метрах, по совокупной длине места на полках стеллажей. Значение коэффициента более единицы говорит об эффективном использовании площади, менее 0,6 – о проблемах. Исключение составляют специфические товарные группы, как, например, детское питание, для таких групп значение коэффициента менее 0,6 считается приемлемым.

Когда результаты анализа представляются в графическом виде (см. Рис.3), и значения наносятся на план магазина, можно увидеть слабо работающие или совсем «мертвые» участки, куда покупатели не доходят из-за особенностей планировки или неудачного размещения товарных групп в зале. В торговых центрах такие зоны можно определить с помощью счетчиков посетителей. В некоторых руководствах по мерчандайзингу существует понятие «горячих» или «холодных» зон. Иногда «холодными» зонами называют просто плохо работающие участки. Оговоримся сразу: в проектируемом магазине или торговом центре проблемных зон просто не должно быть! Их появление должно пресекаться в корне – на первом этапе, проектировщиком и дизайнером и только на втором – торговцем, ведь можно «убить» даже отличный проект неэффективной ассортиментной и ценовой политикой и нерасторопными действиями персонала.

Создание маршрута и зон по общности спроса и применения, правильное распределение товаров различного типа спроса приводит, во-первых, к увеличению среднего количества наименований в чеке. Если магазин не отличается «запредельными» ценами, среднее количество наименований увеличивается, как минимум, на 1 единицу. Растет доля чеков с большим количеством позиций и большими суммами. Возможности роста товарооборота в результате перепланировки в разных регионах различные. Процент прироста бывает низким, когда поток в магазин небольшой: можно что угодно менять внутри торгового зала, но если магазин расположен в неудачным месте, на эти изменения клюнут только те посетители, которые есть в наличии. Наибольшее увеличение товарооборота приходится на те группы, которые страдали из-за неудачного места в зале. Изменения товарооборота в результате перепланировки зала легче отследить на группах более мелких товаров и товаров, которые имеют импульсный спрос (например, хозтовары, посуда, предметы интерьера, инструмент и принадлежности, бытовая химия, парфюмерия и косметика, детские товары и т.п.). На продажи дорогостоящих и целевых товаров (отделочные материалы, сантехника, крупная бытовая техника и т.п.) оказывают влияние и другие факторы, как в магазине, цены, деятельность конкурентов, состояние дел у производителя. Поэтому выделить влияние именно планировочного фактора сложнее.

динамика товарооборота и прибыли по товарным группам;
изменение соотношения посетители/покупатели;
изменение среднего чека (по дням недели);
изменения количества наименований в чеке;
изменение структуры чеков (должна сокращаться доля самых мелких чеков и увеличиваться доля средних).

Кира & Рубен Канаян,

Ведущие консультанты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг», г. Москва,
авторы книги «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы »,
книги « »
и книги « »

Ошибочно полагать, что анализ показателей работы проводится исключительно в крупных ритейлерских сетях. в розничной торговле частных магазинов также необходим, если цель их работы – успешное и постоянное развитие.

Как проводить анализ продаж

Анализ розничной продажи товаров производится по нескольким сравнительным критериям. Регулярно, с определенным интервалом (еженедельно/ежемесячно/ежеквартально), анализируйте:

Данные конверсии.
Информацию по среднему чеку.
Данные продаж с 1 кв. м.
Уровни продаж в натуральном выражении и рублях.
Общий процент возвратов.
Данные по зарплатоемкости.

А теперь пройдемся по каждому пункту в отдельности.

Показатели конверсии

В маркетинге конверсия – это процентное соотношение общего числа посетителей магазина к числу посетителей, совершивших покупку. Пример такого анализа:

Магазин в течение рабочего дня посетили 200 человек, а число покупок за тот же день составило 60. 60 делим на 200 и умножаем на 100. Уровень конверсии – 30%.

Уровень конверсии – прямой показатель профессионального подхода работников, в частности продавцов. Чем он выше, тем лучше уровень подготовленности персонала. Отслеживать динамику изменения нужно ежемесячно. Но при этом учитывайте сезонность, праздники и рабочие дни.

Уровень конверсии – прямой показатель профессионального подхода работников, в частности продавцов.

Увеличение конверсии происходит в теплое время года, в момент появления новинок, в выходные, в период и распродаж. Снижение показателя случается в холодные времена года, при неправильной рекламе товара, низком уровне подготовки продавцов, в рабочие дни, а также при низкой потребности в конкретном товаре в определенный сезон (например, вопреки поговорке, сани плохо продаются летом).

Маркетологи установили приемлемый уровень конверсии для каждой из сфер розничной торговли, так как не всегда имеется возможность довести ее до 100%. Например, просто нереально добиться того, чтобы каждый посетитель мебельного магазина вышел с покупкой. Многие просто заходят прицениться. Поэтому в оценке конверсии используйте здравый подход.

Средние показатели конверсии розницы:

Продуктовые магазины – 100%.
Обувь и одежда – 30%.
Салоны по продаже авто – 5%.
Магазины бытовой техники и мебели – 20%.
Магазины класса «люкс», с высокими ценами – 10%.
Интернет-торговля – 10%.

Имеется еще одно правило, которое гласит: чем дороже реализуемые товары, тем дольше срок их эксплуатации, следовательно, тем ниже уровень конверсии. Например, никто не приобретает шубу каждый месяц или не производит замену кухни еженедельно. В то время как продовольствие покупается практически каждый день.

Первое измерение конверсии оставьте для точки отсчета. Сравнивайте с ней изменения ежемесячно и предпринимайте меры по ее коррекции.

Показатели среднего чека

Величина среднего чека показывает не только эффективность работы персонала, но и заинтересованность покупателей представленным ассортиментом. Расчет производится из соотношения выручки (в рублевом эквиваленте) в отчетный период к числу покупок (по количеству чеков). Чтобы держать руку на «пульсе», руководитель должен быть в курсе динамики показателей среднего чека.

При положительных и стабильно растущих данных можно быть уверенным в развитии торговли. При отрицательном и нулевом движении стоит провести анализ и выявить причину таких показателей.

Анализ должен учитывать уровень инфляции, наценку и общую ситуацию. Например, снижение показателя по среднему чеку в момент распродаж – нормальное явление, и тревогу бить не нужно. Розница может стимулироваться проведением акций. Чтобы последние были успешными, не помешает проводить анализ самых покупаемых товаров, а на полученных данных строить схемы мероприятий.

Показатели продаж с квадратного метра

Показатель высчитывается с целью анализа эффективности задействования каждого квадратного метра торговой площади. Для получения данных нужно разделить выручку за выбранный период (в рублевом эквиваленте) на размер торгового зала. Не включайте в расчеты парковку и склады. Рассмотрим на примере:

За месяц объем розничных продаж составил 765 000 рублей. Торговая площадь, на которой реализовывался товар, 200 кв. м. 765 000 руб./200 кв. м = 3 825 рублей в месяц приносит 1 кв. м.

Для получения полной картины нужно высчитать сразу несколько месяцев, это позволит определить общую динамику. Ведите таблицу показателей, чтобы вовремя предпринять меры по коррекции. Опять же, учитывайте ситуацию каждого месяца, например, в праздничные дни и не подходящие для продаж вашего ассортимента сезоны показатели могут вполне естественно падать. Или поблизости открылся конкурент с более привлекательными ценами, что уже не так приятно.

Объем продаж в натуральных показателях

Учитывайте показатели не только в рублевом эквиваленте, но и в натуральном измерении (например, литры, штуки, килограммы). Хороший показатель для отслеживания уровня объемов продаж. Если вести учет исключительно в рублях, данные будут искажены, так как цены могут меняться.

Учитывайте показатели не только в рублевом эквиваленте, но и в натуральном измерении.

Показатели возвратов

Анализ проводится с учетом причин. По среднестатистическим данным, около 5% купленного товара возвращается покупателями обратно, и это считается нормой. Все что выше – повод призадуматься о смене поставщика или изменении стратегии торговли.

Показатель возврата товара увеличивается по причине:

Низкое техническое качество (например, купленный товар быстро сломался).
Воровство (то есть самого возврата нет, а деньги из кассы извлечены).
Заблуждение, в которое покупатель введен продавцом (например, недостоверная передача данных о характеристиках товара).

При высоких показателях возврата необходимо организовать расследование по выявлению источников проблем.

Показатели зарплатоемкости

Для подсчетов возьмите фонд оплаты труда (полную всего персонала, с учетом налогов и обязательных отчислений) за любой период и разделите на выручку того же периода. То, что получится, – умножьте на 100%.

Данный показатель необходим, так как позволяет здраво анализировать эффективность бизнеса и его издержки. В нашей стране нормальный показатель по розничной торговле – 10%. Если при подсчетах цифра оказалась меньше – вы все делаете правильно, если больше – нужно выявить, изучить и устранить издержки.

Основные причины, по которым уровень зарплатоемкости может расти, это:

Недоработанная программа лояльности (убыточные скидки и акции).
«Раздутый» штат.
Высокие затраты на аренду.
Низкая наценка на товар.
Высокий уровень кадровой текучки (нормальный уровень не более 10% в год).
Высокие платежи по кредитам и займам.
Высокий оклад.

Расчет зарплатоемкости позволит определить результативность работы магазина и вовремя предпринять необходимые меры. Контролируйте свой бизнес по выше приведенным показателям и тогда сможете держать только прибыльный вектор развития.

Анализ продаж и прибыли компании является одним из принципиальных качеств деятельности спеца по маркетингу. Имея под рукою верно составленный отчет по продажам, для вас намного проще будет разрабатывать рекламную стратегию развития компании, а ответ на вопрос управления «Каковы главные предпосылки понижения продаж?» не будет занимать много времени.

В данной статье мы разглядим пример ведения и анализа статистики продаж на производственном предприятии. Пример, описанный в статье, также подойдет для сферы розничной и оптовой торговли, для анализа продаж отдельного магазина. Приготовленный нами шаблон по анализу продаж в Excel носит очень масштабный нрав, он содержит в себе разные нюансы анализа динамики продаж, которые не всегда необходимы каждой компании. Перед внедрением шаблона непременно адаптируйте его к специфике вашего бизнеса, оставив только ту информацию, которая нужна для мониторинга колебаний продаж и оценки свойства роста.

Вводные моменты по анализу продаж

До того как проводить анализ продаж, для вас нужно сделать сбор статистики. Потому обусловьте главные характеристики, которые вы желали бы рассматривать и периодичность сбора данных характеристик. Вот список самых нужных характеристик анализа продаж:

Показатель	Комменты
Реализации в штуках и рублях	Сбор статистики продаж в штуках и рублях лучше вести раздельно по каждой товарной позиции на каждомесячной базе. Данная статистика позволяет отыскать отправную точку понижения / роста продаж и стремительно найти причину такового конфигурации. Также такая статистика позволяет выслеживать изменение средней цены отгрузки продукта при наличии разных призов либо скидок партнерам.
Себестоимость единицы продукции	Себестоимость продукта является принципиальным нюансом хоть какого анализа продаж. Зная уровень себестоимости продукта, для вас проще будет разрабатывать трейд-маркетинговые акции и управлять ценообразованием в компании. На базе себестоимости можно высчитать среднюю рентабельность продукта и найти более прибыльные с точки прибыли позиции для стимулирования продаж. Статистику по себестоимости можно вести на каждомесячной базе, но если нет таковой способности, то лучше выслеживать квартальную динамику данного показателя.
Реализации по фронтам сбыта либо регионам продаж	Если ваша компания работает с различными регионами / городками либо имеет несколько подразделений в отделе продаж, то целенаправлено вести статистику продаж по данным регионам и фронтам. При наличии таковой статистики вы можете осознавать, за счет каких направлений сначала обеспечен рост / падение продаж и резвее узнать предпосылки отклонений. Реализации по фронтам отслеживаются на каждомесячной базе.
Дистрибуция продукта	Дистрибуция продукта впрямую связана с ростом либо понижением продаж. Если у компании есть возможность мониторинга присутствия продукта в РТ, то лучше такую статистику собирать минимум 1 раз в квартал. Зная количество точек, в каких конкретно представлена отгружаемая позиция, вы сможете высчитать показатель оборачиваемости продукта в розничной точке (реализации / кол-во РТ) и осознать реальный уровень спроса на продукцию компании. Дистрибуцию можно держать под контролем на каждомесячной базе, но удобнее всего проводить квартальный мониторинг данного показателя.
Количество клиентов	Если компания работает c дилерским звеном либо на B2B рынке, целенаправлено выслеживать статистику по количеству клиентов. В таком случае вы можете оценить качество роста продаж. К примеру, источником роста продаж является повышение спроса на продукт либо просто географическая экспансия на рынке.

Главные моменты, на которые нужно уделять свое внимание при проведении анализе продаж:

Динамика продаж по товарам и фронтам, составляющим 80% продаж компании
Динамика продаж и прибыли по отношению к аналогичному периоду прошедшего года
Изменение цены, себестоимости и рентабельности продаж по отдельным позициям, группам продуктов
Качество роста: динамика продаж в расчете на 1 РТ, в расчете на 1 клиента

Сбор статистики по продажам и прибыли

Перебегаем конкретно например, наглядно показывающему как сделать анализ продаж.

Первым шагом мы собираем статистику продаж по каждой животрепещущей товарной позиции компании. Статистику продаж мы собираем за 2 периода: предыдущий и текущий год. Все артикулы мы разделили на товарные категории, по которым нам любопытно поглядеть динамику.

Рис.1 Пример сбора статистики продаж по товарным позициям

Представленную выше таблицу мы заполняем по последующим показателям: штуки, рубли, средняя стоимость реализации, себестоимость, прибыль и рентабельность. Данные таблицы будут являться первоисточником для грядущего анализа продаж.

Попозиционная статистика продаж за предыдущий текущему периоду год нужна для сопоставления текущих характеристик отчетности с прошедшим годом и оценке свойства роста продаж.

Дальше мы собираем статистику отгрузок по главным фронтам отдела сбыта. Общую выручку (в рублях) мы разбиваем по фронтам сбыта и по главным товарным категориям. Статистика нужна исключительно в рублевом значении, потому что помогает держать под контролем общую ситуацию в продажах. Более детализированный анализ нужен только в этом случае, если в одном из направлений отмечается резкое изменение динамики продаж.

Рис.2 Пример сбора статистики продаж по фронтам и регионам продаж

Процесс анализа продаж

После того как вся нужная статистика продаж собрана, можно перебегать к анализу продаж.

Анализ выполнения плана продаж

Если в компании ведется планирование и установлен план продаж, то первым шагом советуем оценить выполнение плана продаж по товарным группам и проанализировать качество роста продаж (динамику отгрузок по отношению к аналогичному периоду прошедшего года).

Рис.3 Пример анализа выполнения плана продаж по товарным группам

Анализ выполнения плана продаж мы проводим по трем показателям: отгрузки в натуральном выражении, выручка и прибыль. В каждой таблице мы рассчитываем % выполнения плана и динамику по отношению к прошлому году. Все планы разбиты по товарным категориям, что позволяет более детально осознавать источники недопродаж и перевыполнения плана. Анализ проводится на каждомесячной и ежеквартальной базе.

В приведенной выше таблице мы также используем дополнительное поле «прогноз», которое позволяет составлять прогноз выполнения плана продаж при имеющейся динамике отгрузок.

Анализ динамики продаж по фронтам

Таковой анализ продаж нужен для осознания, какие направления отдела сбыта являются основными источниками продаж. Отчет позволяет оценить динамику продаж каждого направления и вовремя выявить важные отличия в продажах для их корректировки. Общие реализации мы разбиваем по фронтам ОС, по каждому направлению анализируем реализации по товарным категориям.

Рис.4 Пример анализа продаж по фронтам

Для оценки свойства роста употребляется показатель «динамика роста продаж к прошлому году». Для оценки значимости направления в продажах той либо другой товарной группы употребляется параметр «доля в продажах, %» и «реализации на 1 клиента». Динамика отслеживается по кварталам, чтоб исключить колебания в отгрузках.

Анализ структуры продаж

Анализ структуры продаж помогает обобщенно посмотреть на эффективность и значимость товарных групп в ранце компании. Анализ позволяет осознать, какие товарные группы являются более выгодными для бизнеса, изменяется ли доля главных товарных групп, перекрывает ли увеличение цен рост себестоимости. Анализ проводится на ежеквартальной базе.

Рис.5 Пример анализа структуры продаж ассортимента компании

По показателям «отгрузки в натуральном выражении», «выручка» и «прибыль» оценивается доля каждой группы в ранце компании и изменение доли. По показателям «рентабельность», «себестоимость» и «стоимость» оценивается динамика значений по отношению к предыдущему кварталу.

Рис.6 Пример анализа себестоимости и рентабельности продаж

АВС анализ

Одним из оканчивающих шагов анализа продаж является стандартный АВС анализ ассортимента, который помогает проводить грамотную ассортиментную политику и разрабатывать действенные трейд-маркетинговые мероприятия.

Рис.7 Пример АВС анализа ассортимента

АВС анализ проводится в разрезе продаж и прибыли 1 раз в квартал.

Контроль остатков

Оканчивающим шагом анализа продаж является мониторинг остатков продукции компании. Анализ остатков позволяет выявить критические позиции, по которым есть большой профицит либо прогнозируется недостаток продукта.

Рис.8 Пример анализа остатков продукции

Отчет по продажам

Нередко в компаниях отел маркетинга отчитывается за выполнение планов по продажам. Для еженедельного отчета довольно выслеживать уровень выполнения плана продаж накопительным итогом и указывать прогноз выполнения плана продаж по текущему уровню отгрузок. Таковой отчет позволяет вовремя найти опасности невыполнения плана продаж и создать корректирующие меры.

Рис.9 Еженедельный отчет о продажах

К такому отчету приложите маленькую табличку с описанием главных угроз выполнения плана продаж и предлагаемыми решениями, которые позволят понизить негативное воздействие выявленных обстоятельств невыполнения плана. Опишите, за счет каких других источников можно прирастить уровень продаж.

В каждомесячном отчете о продажах принципиально отразить фактическое выполнение плана продаж, качество роста по отношению к аналогичному периоду прошедшего года, анализ динамики средней цены отгрузки и рентабельности продукта.

Рис.10 Каждомесячный отчет о продажах