Организация управления по центрам прибыли. Ошибки при построения финансовой структуры компаний Центры прибыли проекта отсутствуют на этапе

В начале этой главы мы отмечали, что составление бюджета прибыли тесно связано с управлением операциями компании. Существуют следующие основные способы контроля: 1) составление ясных описаний политики и процедур, которые служат для управления деятельностью фирмы; 2) периодические корректировки планов для обеспечения обратной связи.

При втором способе бюджет прибыли играет роль критерия для оценки и, при необходимости, корректировки управленческой или организационной деятельности.

По мере роста и усложнения структуры организации эффективная координация действий и управление становятся для руководителей все более сложными. Многие компании решили эту проблему путем децентрализации. Действительно, децентрализованная фирма представляет собой комбинацию полуавтономных хозяйственных единиц, каждая из которых является центром прибыли. Этот метод управления организациями привлекает все большее внимание крупных транснациональных корпораций как в США, так и в других странах (в основном благодаря тем успехам, которых добились многие фирмы США за счет перехода к децентрализованной структуре). Менеджеры подчиненных единиц, являющихся отделениями материнской компании или отдельными корпорациями, получают право планировать свою деятельность по продаже продукции, устанавливать цены на свои изделия, определять штатное расписание и.материальные затраты, выбирать поставщиков как внутри компании, так и вне, а также каналы маркетинга и распределения. Управляющий подчиненной хозяйственной единицы получает полное право принимать любые краткосрочные решения и несет за них ответственность. Другими словами, управляющие отделениями действуют так, как будто их отделения представляют собой независимые корпорации, хотя в действительности они могут и не являться таковыми. Группа высших руководителей материнской фирмы сохраняет ответственность за выработку долгосрочной политики, в особенности в области капитальных вложений, за организацию, ликвидацию и слияние децентрализованных хозяйственных единиц, а также за подбор руководителей этих единиц и оценку их деятельности. Что касается последнего пункта, то у высшего руководства имеется тенденция считать прибыль главным критерием успешности работы руководителей отделений. В конце концов именно прибыль является основным показателем процветания фирмы. Однако иногда высшие руководители обнаруживают, что использовать прибыль в качестве меры внутреннего контроля - дело более сложное и противоречивое, чем установить такой критерий для компании в целом.

Прибыль отделений

В децентрализованной фирме, где управленческие полномочия делегированы главам отделений, которые могут быть организованы как отдельные корпорации, существует необходимость в определении такого показателя прибыли, который будет служить для оценки работы администрации отделений и контроля за принимаемыми ею решениями. Показатель прибыли должен исключить все факторы, которыми руководители отделений не могут управлять. Это означает, что он должен быть независимым не только от решений, поступающих сверху, но также и от качества работы тех отделений, с которыми взаимодействует рассматриваемое отделение.

Таким показателем является управляемая прибыль отделений, которая представляет собой прибыль, остающуюся от полученного дохода отделения (или дочерней компании), за вычетом всех переменных затрат отделения, таких, как стоимость проданных товаров и управленческие и торговые затраты, а также всех накладных расходов, кото- , рые находятся в ведении руководителей отделений.

Распределение затрат. Многие виды оборудования и службы могут использоваться совместно двумя или несколькими отделениями компании (это относится, например,

’ к административному и обслуживающему персоналу, исследовательским подразделениям и оборудованию). Более того, одно отделение может больше использовать эти общие службы и оборудование, нежели другое, но степень такого использования необязательно зависит от его объема работ. Это усложняет проблему распределения таких затрат между различными оперативными единицами.

Сделки между отделениями. Весьма вероятно, что одно отделение будет взаимодействовать с другим, обмениваясь товарами, полуфабрикатами и (или) получая и оказывая услуги. Если для таких действий имеются установившиеся рыночные цены, то проблема оказывается относительно простой, однако если таких цен нет, то должна быть установлена система внутренних обменных цен. Так как отделение-покупатель не может повлиять на эффективность производства таких товаров и услуг (для которых не имеется рыночных цен, которые позволили бы объективно оценить цены поставщика), на оценку деятельности отделения-покупателя не должна влиять эффективность деятельности отделения-поставщика1.

Оценка управленческой деятельности

После определения управляемой прибыли отделения необходимо решить проблему оценки качества управления этим отделением. Каким критерием следует руководствоваться при решении такой задачи? Сравнение абсолютных значений прибыли в долларах оказывается бессмысленным, если отделения различаются по величине, типу выпускаемой продукции, условиям рынка и оснащенности оборудованием.

Возможно, следует воспользоваться таким показателем, как прибыль на инвестированный капитал (return on investment - ROI), но его применение также оказывается затруднено. Мы уже упоминали проблему трансфертного ценообразования, так что при использовании этого показателя возникают по меньшей мере еще три проблемы.

1. Различия в амортизационной базе. При ускоренной амортизации в начальный период эксплуатации имущества прибыль на инвестированный капитал окажется заниженной, а в конечный период - завышенной. После полной амортизации имущества последнее не требует амортизационных отчислений, и за счет этого прибыль на инвестированный капитал растет. Аренда имущества также увеличивает прибыль на инвестированный капитал за счет снижения объема капиталовложений.

2. Относительная рисковость капиталовложений. При оценке прибыли на инвестированный капитал не учитывается тот факт, что одни капиталовложения могут оказаться более рисковыми, чем другие. Если некоторые капиталовложения должны с равной вероятностью принести ожидаемую прибыль, то более рисковые должны дать и большую прибыль. Это, однако, не всегда характеризует деятельность высшего руководства.

3. Влияние периодичности оценки. Обычно оценка проводится раз в году, но для возврата крупных капиталовложений зачастую требуется значительно больше времени. Например, для создания нового товара и его успешного внедрения на международный рынок может не хватить 4 лет. В течение этого времени прибыль на инвестированный капитал будет отсутствовать или окажется крайне низкой. Оценка деятельности руководителей по результатам работы за короткие промежутки времени может побудить их делать основной упор на получение краткосрочных прибылей и пренебрегать выгодными для фирмы долгосрочными перспективами. Например, американских руководителей очень часто упрекают за приверженность к получению краткосрочной прибыли. Напротив, японские управляющие преимущественно концентрируют свое внимание на достижении долгосрочных целей, чему способствует пожизненный найм администрации корпорации и упор на повышение производительности.

Другим способом оценки управленческой деятельности является сравнение полученных и запланированных результатов. В конце концов, бюджет - обсуждаемый документ, и цели и задачи, указанные в нем, согласовываются с управляющими и их руководителями. Недостатком такого подхода является его ориентация на достижение

" Более подробно проблем трансфертного ценообразования обсуждается в Приложении 16А краткосрочных целей, хотя оценку, возможно, следует вести по долгосрочным результатам.

Оценка деятельности отделов. Во многом задача оценки деятельности отделов внутри отделений столь же сложна, как и задача оценки работы отделений внутри фирмы. Наиболее часто встречающейся и сложной в обоих случаях оказывается проблема правильного распределения постоянных накладных расходов. То, что одному руководителю кажется справедливым и правильным, может не показаться таковым другому.

Выводы относительно децентрализованного управления. То, что при обсуждении децентрализованного управления возникло больше вопросов, чем ответов, обусловлено самой природой проблемы. По-видимому, полностью еще не разработан удовлетворительный универсальный метод оценки управленческой деятельности. Возможно, такой метод не появится вовсе. Во многих случаях правильнее рассматривать не общую прибыль, а оценивать эффективность, которая состоит в минимизации затрат. Конечно, очень важно, чтобы минимизация затрат увеличивала прибыль или, по крайней мере, не уменьшала ее.

Центры прибыли;

Центры доходов;

Центры затрат;

(В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им пол­номочий и полнотой возложенной на них ответственности.)

Рассмотрим каждый из центров

I. центр затрат (ц.з.) - это структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценкой их использования.

Его руководитель обладает наименьшими управленческими пол­номочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управ­ленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксации затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выпол­ненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерить их либо невозможно, либо не нужно.

Определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только за управление затратами. Например, начальник отдела снабжения также ответствен за оценку и выбор поставщиков, качество поставляемых материалов и т.д.

При определении структурного подразделения как центра затрат в усло виях промышленного производства рекомендуется учитывать следующие моменты:

а) каждый центр затрат , возглавляемый мастером или начальником от дела, который оказывает помощь руководству предприятия в планировании и контроле затрат, должен являться отдельной сферой ответственности;

б) центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и рабочие места, обусловливающие издержки однородного характера. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в центрах затрат;

в) все издержки по их видам должны без особых сложностей списывать­ся на центры затрат . С углублением деления предприятия на такие центры возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распределения.

Центр затрат может быть как достаточно большим (завод или админис­трация крупной фирмы), так и малым (рабочее место). Следовательно, круп­ные центры затрат могут состоять из более мелких . (Степень детализации центров затрат от предприятия к предприятию различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю зат­рат, закрепленных за центром ответственности. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности.)

Иногда требуется укрупнение центров ответственности, и тогда несколь­ко рабочих мест можно объединить в цех (отдел), также представляющий собой центр затрат.

Формирование центров затрат следует осуществлять на основе изуче­ния и анализа организационных и технологических особенностей предприя­тия. Как правило, предприятия с централизованной организационной струк­турой управления представлены несколькими центрами затрат.

Центры затрат могут работать в двух направлениях . Каждый центр принимает эффективное оптимальное решение, которое позволяет реализовать одну из двух задач:

1) получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений;

2) довести до минимума вложения, необходимые для достижения задан­ного результата

______________________________________________________________________________________________

! В качествепримера возьмем два центра затрат крупного промышлен­ного предприятия -

1) отдел маркетинговых исследований

2) библиотеку.

1) Ос­новной задачей отдела маркетинговых исследований , работающего на ос­нове заранее утвержденной сметы затрат, является получение максимально возможного результата при использовании выделенных ему ресурсов.

2) Зада­чей библиотеки предприятия является обеспечение художественной и про­изводственной литературой максимального количества сотрудников при использовании выделенных руководством предприятия на эти цели средств

В обоих случаях руководителям центров затрат предоставлена возможность:

а) принимать самостоятельные решения о том, как использовать выделенные ресурсы для достижения заданной цели

б) нести ответственность за выпол­нение поставленных задач .

Однако руководителям ц.з. не разрешено самостоятельно определять цены и объемы производства. Так, отдел маркетинга не может увеличивать объем продаж путем повышения цен , а библиотека не имеет права сокращать расходы путем уменьшения числа обслуживаемых читателей.

Издержки, учитываемые и планируемые для данных центров затрат, являются для них прямыми. Подобным образом организованный учет даст представление о горизонтальной структуре затрат и создает предпосылки для контроля за их формированием и их целесообразностью.

! Для оценки деятельности центра затрат недостаточно лишь финансовых показателей . Такой подход может, например, стимулировать менеджеров к уменьшению затрат за счет снижения качества продукции . Поэтому если организационная структура организации в основном состоит из цент­ров затрат, в системе управленческого учета должно быть налажено дополнительное наблюдение, контроль за качеством продукции, выпускаемой структурными подразделениями.

Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его издержек на две категории - контролируемые и неконтролируемые

II. Центр доходов - это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки.

! Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, от­дел распространения в издательстве и т.д.

Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оцени­вается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленчес­кого учета в данном случае будет определение результатов деятельности центра ответственности на выходе.

Это, однако, не означает , что в подразделении отсутствуют расходы . Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого учета он квалифицируется как центр доходов потому, что адми­нистрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.

! Пример . В банковских учреждениях наряду с инфраструктурными под разделениями (отдел кадров, юридический, транспортный отделы и т.д.) присутствуют отделы, привлекающие денежные средства населения и юриди­ческих лиц (отдел пластиковых карт, отдел вкладов населения, отдел обслуживания юридических лиц), и отделы, размещающие денежные средства (отделы кредитования юридических и физических лиц, отделы ценных бумаг, валютных операций). Отделы, размещающие привлеченные средства можно рассматривать как центры доходов. Инфраструктурные подразделения и отделы, привлекающие денежные ресурсы, по своей сути являются центрами затрат .

Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение возможности конкурировать лишь на тех рынках, где их фирма занимает первую или вто­рую позицию по продажам.

Как свидетельствует практика, центры затрат и доходов в наибольшей степени присущи современным российским организациям.

Однако для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять затратами - оно должно получать прибыль, а при­быль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому на предприятиях в странах с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и инвестиций.

III. Центр прибыли - это сегмент, руководитель которого отвечает одно­временно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер такого центра принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли . Поэтому управленчес­кий учет должен предоставить информацию:

О стоимости издержек на входе в центр ответственности,

О затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе.

Прибыль центра ответствен­ности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях вклю­чаются полностью или частично также косвенные издержки.

Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли пу­тем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены . Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль - показатель, по которому оценивается эффективность их работы.

Однако на практике встречаются случаи, когда сталкиваются интересы двух или более центров прибыли.

! Пример . Высшее учебное заведение, имеющее ряд филиалов в разных городах России, оказывает платные образовательные услуги. Прием абиту­риентов ведется для обучения разным специальностям. Факультеты в дан­ном случае могут рассматриваться как центры прибыли , доходная часть кото­рых зависит от количества зачисленных студентов. Однако при неизменном количестве мест на платное обучение в масштабе всего вуза увеличение приема студентов на один из факультетов ведет к сокращению числа абитуриентов, зачисляемых на другие факультеты. Рост прибыли одного центра ответственности является следствием ухудшения результатов другого цент­ра . В подобных случаях рекомендуется считать факультеты как центры зат­рат и предусматривать создание центра прибыли на более высоком иерар­хическом уровне управления, объединив эти центры ответственности в единый центр прибыли . Так, центрами прибыли в нашем случае могут стать филиалы института.

Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достиже­ние определенных нефинансовых результатов, таких, как доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителя и др.

Рост прибыли структурного подразделения зависит от пра­вильного выбора показателя, характеризующего деловую активность данного сег­мента предприятия.

! Пример . Вновь созданная западная компания сначала быстро развива­лась, но затем стала нести убытки. Одной из причин этого явились недо­статки в системе управленческого учета компании: не представлялось воз­можным оценить прибыль, получаемую от каждого отдельного клиента. Менеджеры были ответственны либо за затраты, либо за доходы, и никто не отвечал за то, чтобы обслуживание каждого клиента обеспечивало компа­нии прибыль . Для решения этой проблемы руководство фирмы внесло кор­рективы в систему управленческого контроля, возложив на менеджеров от­ветственность за составление смет получения прибыли по каждому клиенту и отчетов об их исполнении. В результате прибыль компании возросла.

Интересно, что некоторые западные фирмы в целях стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибы­ли - сегменты, которые «продают» большую часть своих товаров и услуг другим структурным подразделениям внутри компании. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной. В этом случае трансфертные цены выполняют внутри компании функции рыноч­ных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии с заранее оговоренными условиями. Так, в некоторых зарубежных компаниях финансовые отделы взимают плату за ведение учета дебиторской задолженности центров прибыли на основе суммы обработан­ных счетов и количества учтенных дебиторов. В рассмотренном примере, трансфертные цены не могут изменить доход компании, они являются лишь; инструментами управленческого контроля

При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций

IV. центры инвестиций - сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.

Руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководства и, следовательно, несут наивысшую ответственность за прини­маемые решения.

! Например, они имеют право принимать собствен­ные инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные администра­цией предприятия средства по отдельным проектам.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия . От построения орга­низационной структуры зависит система управленческого учета предприя­тия.Администрация устанавливает организационную структуру предприятия . (дру­гими словами решает, какому сегменту предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между исполнителями, как должна выглядеть иерархическая структура управления организацией)

! Следовательно, организационную структуру предприятия можно оп­ределить как разделение предприятия на отдельные структурные подразде­ления и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производ­ственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное до­стижение целей, стоящих перед предприятием в целом.

! В экономической литературе встречается и другая трактовка организа­ционной структуры - это совокупность линий ответственности внутри организации, каждая из которых показывает направление движения инфор­мации (в частности, отчетной ).

Организационная структура в зависимости от степе­ни ответственности, возложенной на ее менеджеров предприятия может быть двух видов:

1. централизованная

2.децентрализованная

1).Централизованная - это иерархическая, пирамидальная структура, построенная по функциональному принципу (администрация, финансы, снабжение, производство, маркетинг и т.п.). В основе системы управленческого учета таких предприятий лежат главным образом центры затрат . Такая система управления по своей сути является консервативной , предполагает максимум принуждения и не обеспечивает свободы действия сотрудникам предприятия . Централизованная система управления была свой­ственна практически всем предприятиям СССР.

В переходный период, переживаемый российской экономикой, «пере­строенные» процессы происходят не только на макро-, но и на микроуровне. Исследования показывают, что в ряде случаев жестко централизованная система управления, доставшаяся российским предприятиям в наследство от административной экономики, становится тормозом их развития . Она снижает инициативу исполнителей, препятствует гибкости и оперативности в управлении.

Выход из создавшегося положения руководство предприятий в предоставлении своим структурным подразделениям большей хозяйственной самостоятельности и как следствие - в возрастании их ответственности за принимаемые решения.

Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления.В условиях быстро меняющейся рыночной среды:

а) существенно возрастает поток информации и ее необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого решения;

б) расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств;

в) появляется потребность в разделении всех полномочий, в том и в части принятия управленческих решений.

г) порой отдельные структурные подразделения начинают работать как мини-предприятия, не являя при этом самостоятельными юридическими лицами. Другими словами, начинается процесс формирования децентрализованной организационно структуры предприятия. (Конечно же, организационная структура большинства российских организаций по-прежнему остается высокорегламентированной в сравнении с западными предприятиями. Российским организациям предстоит еще долгий путь в этом направлении, но движение уже началось.

2). Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Как отмечалось, их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. С одной стороны , менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования администрацией предприятия.

С другой стороны , при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений.

Таким образом, формирование децентрализованной структуры управления предприятием предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

1) распределение ответственности среди исполнителей;

2) контроль за качеством их работы.

Существует и обратная зависимость: эти задачи не могут быть успешно решены в отсутствии поставленной системы управленческого учета

Основным преимуществом децентрализованной системы управления является свобода руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений.Менеджер структурного подразделения, как правило располагает более точной и детализированной информацией по вверен­ным ему направлениям деятельности, чем высшее руководство . Это поло­жительно влияет на обоснованность и оперативность принимаемых на более низком управленческом уровне решений. Администрация предприятия, ос­вободившись от текущих задач, необходимости выполнения рутинной ра­боты, получает возможность сконцентрироваться на решении перспектив­ных вопросов, на разработке стратегии организации.

Однако успешное функционирование децентрализованной системы воз­можно при соблюдении, по крайней мере, двух условий:

1) наличия высокопрофессионального управленческого персонала;

2) согласованности целей и интересов организации в целом и ее отдель­ных структурных подразделений.

Независимо от типа избранной организационной структуры - центра­лизованной и децентрализованной - ответственность за финансирование компании в цепом лежит обычно на высшем руководстве. Иначе говоря, финансовые функции будут централизованы в любом случае.

Если администрация формирует организационную структуру своего предприятия на основе центров прибыли и инвестиций, то далее ей пред­стоит принять решение, по какому принципу следует создавать структур­ные подразделения: по видам выпускаемой ими продукции; по обслуживае­мым ими географическим регионам; по группам покупателей? Создавая организационную структуру, следует учитывать, облегчит ли она процесс оценки деятельности сегментов. Это в свою очередь зависит от количества общих затрат, отождествляемых с каждой альтернативной структурой, ведь затраты, связанные с построением той или иной структуры управления, дол­жны окупиться. Если каждое предприятие холдинга работает на опре­деленный регион и производит различные изделия, то более разумной будет сегментация по различным регионам, чем по видам изделий. Если каждое предприятие холдинга производит какое-то определенное изделие и постав­ляет его в различные регионы, то деление по видам изделий будет более разумным.

Существующую организационную структуру предприятия следует регулярно анализировать и пересматривать с учетом изменений, происходящих в хозяйственной деятельности предприятия (освоение производства новых видов продукции, изменение технологий, смена менеджеров и т.д.), и достижений научно-технического прогресса . Совершенствуя организацион­ную структуру предприятия, необходимо соответствующим образом менять подходы к составлению внутренней отчетности и оценке результатов деятельности подразделений. Подробнее эти вопросы рассмотрены в гл. 7.

На практике выделяют следующие основные подходы к построению аналитического управленческого учета:

1. по центрам возникновения затрат (по ц. з.);

2. по центрам ответственности за возникающие затраты (по ц. о.);

3. по центрам рентабельности производства отдельно взятого продукта.

Существуют 2 подхода к выбору состава затрат, группируемых по местам их возникновения:

1. выделяются прямые и косвенные затраты, которые связаны с работой данного подразделения, службы, не зависимо от видов вырабатываемой продукции, т.е. объектом разделения и учета затрат является ц.о.

2. выделяют косвенные затраты , возникающие в данном подразделении, которые носят общий характер для всех видов продукции и не могут быть отнесены на отдельный вид продуктов прямым путем. Прямые расходы учитывают по видам продукции без их обобщения по местам возникновения расходов. Здесь объект разделения и учета затрат - продукция.

Выбор того или иного варианта зависит от целей управления. В основном применяется 1 вариант . Т.к. в этом случае охватываются контролем все используемые производственные ресурсы на данном месте возникновения расходов, что усиливает степень влияния учета на процесс формирования издержек внутреннего хозяйственного механизма.

Основными предпосылками формирования и организации учета по центрам затрат, центрам ответственности, и рентабельности являются:

· четкое разграничение затрат на зависящие от функций того или иного центра, на постоянные и переменные, на прямые – т.е. затрат, контролирующих прибыль отдельного продукта;

· калькуляция себестоимости с полным распределением затрат на предприятии, т.е. необходимо выявление отношения к себестоимости затрат материального и живого труда;

· выделение в учете 3-х элементов затрат – материальных,

– трудовых,

– накладных ;

· планирование прибыли и контроль за расходами.

Цена (Price) - это назначенная сумма за приобретение продукции, товаров или услуг. Цена - это маховик рыночного механизма. Низкие цены стимулируют потребление и сокращают производство. Высокие цены уменьшают количество покупок и стимулируют производство.

Цена конверсии (Conversion Value) - рыночная стоимость конвертируемой ценной бумаги, деленная на количество акций, на которое ее можно обменять.

Цена первичного размещения, цена предложения (IPO Price, Offering Price) - цена первого размещения акций, которая определяется андеррайтером до того, как акции начинают котироваться на бирже. Как только акции получают первую котировку, цена на них определяется реально существующим спросом и предложением, и может быть выше или ниже цены первичного размещения. См. андеррайтер.

Цена приобретения (Cost to Buy) - прямые и косвенные затраты, требуемые для приобретения продукции, товаров или услуг.

Ценная бумага с фиксированных доходом (Fixed-Cost Security) - ценная бумага, обеспечивающая своему держателю приток доходов в виде процентов или дивидендов постоянной величины в течение всего срока своего действия.

Центр доходов (Revenue Centre) - подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за получение дохода и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими увеличение доходов в рамках своего подразделения.

Центр затрат (Cost Centre) - подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за эффективное использование затрат и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими уменьшение расходов в рамках своего подразделения. См. Центр финансовой ответственности.

Центр инвестиций (Investment Centre) - компания или подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за эффективное использование инвестиций и извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на доходность и окупаемость инвестиций, увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения. См. Центр финансовой ответственности, центр прибыли.

Центр прибыли (Profit Centre) - компания или подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения. См. Центр финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности (Financial Centre) - компания, или подразделение компании, выделенное в финансовой структуре в самостоятельную единицу, отвечающее за выполнение ключевых показателей и обладающее необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. Центры финансовой ответственности делятся на центры доходов, центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций.

Цикл денежных потоков (Cash Flow Cycle) - период времени, за который деньги обращаются в запасы, запасы преобразуются в задолженность дебиторов, а затем задолженность дебиторов превращается обратно в деньги.

Цикл оборотного капитала (Working Capital Cycle) - трансформация оборотного капитала за период в притоки и оттоки денежных средств.

Циклические колебания (Cyclical Variations) - влияние на изменение условий деятельности, вызванных цикличностью бизнеса, на денежные потоки компании.

• О бизнес-школе. Курсы и семинары по финансам для экономистов, руководителей

16.09.2019

Когда в компании нужен управленческий консалтинг? - Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru

Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».

Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».

О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.

В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».

В Рязани состоялся семинар по финансовому анализу для экономистов Рязанского конструкторского бюро «Глобус».

Школа бизнеса Альфа провела семинар «Финансы для нефинансистов» для директоров филиалов АО «Росжелдорпроект».

Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход - денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль - разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. К центрам дохода, или центрам прибыли, могут относиться только подразделения, которые непосредственно получают доход.

На предприятии может быть единый центр прибыли, но чаще всего выделяется несколько центров прибыли в зависимости от разных принципов их выделения - по отдельным продуктам, по организационному или географическому положению, по видам деятельности и бизнес-линиям.

Цель учета по центрам прибыли состоит в обобщении данных о затратах результатах деятельности по каждому центру прибыли с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении бюджетов (планов), где сравниваются фактические и плановые данные, является учетом по центрам ответственности.

С позиции управления деление организации на центры прибыли должно длятся спецификой конкретной ситуации, и отвечать следующим основным требованием:

Центры прибыли необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия; - во главе каждого центра прибыли должно быть ответственное лицо;

Для каждого центра прибыли должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

Необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра прибыли.

Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

Для каждого центра прибыли необходимо установить формы внутренней отчетности;

Менеджеры центра прибыли должны участвовать в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов на предстоящий период.

Построение центров прибыли в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственного конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. Организация управленческого учета по центрам прибыли показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход – денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль суть разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль.